Стимулировать нельзя мотивировать (Ференец В.)

Крупнейшие банки мира и нашей страны все чаще сравнивают себя с глобальными IT-компаниями. Они берут на вооружение их опыт в части адаптивности и скорости реакции на внешние и внутренние изменения. Похоже, что очередь дошла и до опыта перестройки таких глубинных бизнес-процессов, как поиск и управление персоналом. 

Цифровой банкинг - это не только и не столько оцифровка существующих продуктов и бизнес-процессов, сколько создание новых технологий, продуктов, каналов и, что зачастую упускают из виду, новых принципов подбора, обучения и управления собственными сотрудниками. Эффективного бизнеса не бывает без мотивированного и эффективного персонала.

Но достичь нужного уровня взаимодействия с сотрудниками на всех этапах работы с ними - от рекрутинга до управления по KPI - крайне сложно. Изменения в банках происходят стремительно и регулярно. Поспеть за этими процессами можно, лишь "оцифровав", в современном понимании этого термина, все бизнес-процессы в департаменте персонала.

Если проанализировать тематику и тональность публикаций в западных изданиях и аналитических агентствах, то можно довольно быстро прийти к пониманию того, что грядут крупнейшие за всю историю сферы управления персоналом изменения, игнорировать которые будет просто невозможно. Вместо исторически сложившегося интуитивного подхода к принятию решений будут использоваться рациональные методы, основанные на анализе данных. 

Рекрутинг, основанный на управлении данными 

Возможно, самый сложный вызов в становлении цифрового банка - это изменение сложившихся культуры и организации. Банкам все больше приходится конкурировать с финтехом в поиске будущих сотрудников, которые ментально соответствовали бы работе в условиях постоянных изменений. Вторая часть работы - адаптация уже принятых в штат специалистов и менеджеров, и не известно, где большее поле деятельности для разработчиков соответствующего программного обеспечения. Начнем с первой части проблемы - с рекрутинга.

На Западе есть множество IT-решений, которые качественно автоматизируют и упрощают работу рекрутера, закрывая наиболее рутинные и трудоемкие этапы непосредственной работы с кандидатом. Из наиболее успешных можно выделить HireVue и JobVite, среди молодых и подающих надежды игроков рынка - Workable, Hireology. Общий объем рынка HR software при этом оценивается сейчас в 12,2 млрд долл. с ростом до 15 млрд долл. к 2018 г. Из них почти 2 млрд долл. приходятся на сервисы, закрывающие задачу по предварительной оценке кандидатов. Подобную информацию можно почерпнуть на сайте быстро набравшего популярность стартапа Skillaz.

Skillaz представляет собой платформу для онлайн-рекрутинга, которая позволяет составлять видеорезюме и проводить видеинтервью по заранее составленным вопросам. Работает это так: работодатель размещает на платформе вакансию и тестовые вопросы для кандидатов, а соискатели отвечают на эти вопросы, записывая видео. Сервис затем формирует из ответов целостное видеоинтервью, которое работодатель может посмотреть в любое время, а затем отказать кандидату или отметить, что заявка ему "понравилась". Платформу можно встроить на корпоративный сайт в качестве плагина.

Эти представлявшиеся еще несколько лет назад слишком футуристическими услуги оказались востребованы Почта Банком для экономии на найме сотрудников. Стартап будет отбирать для Банка уже готовых к финальным собеседованиям кандидатов, взяв на себя первичную проверку соискателей.

По сообщению издания "Коммерсант", компания договорилась с Почта Банком о начале совместного пилотного проекта с сентября 2016 г. Об этом рассказал гендиректор и основатель Skillaz Андрей Крылов, его слова подтвердила руководитель центра привлечения лучших сотрудников Почта Банка Екатерина Печенина. Skillaz будет внедряться во внутренние HR-системы Банка: благодаря такой интеграции сервис предоставит несколько удобных инструментов для валидной оценки кандидата. "Так, можно будет соотносить оценку кандидатов, которую они получают на старте, с тем, как они показали себя в работе, - объясняет Андрей Крылов. - Это позволит через три - шесть месяцев обучить систему распознавать кандидатов, которые с большей вероятностью принесут максимальный результат в работе на разных позициях". В ходе пилотного проекта Банк будет испытывать работу платформы для подбора кандидатов на две массовые вакансии - финансовый эксперт и кредитный консультант.

Согласно бизнес-плану к 2018 г. Почта Банк планирует присутствовать в 15 тыс. из 42 тыс. почтовых отделений Почты России, потребуется автоматизация как массового найма, так и профессионального. Это будет достигаться за счет перевода традиционных этапов найма в онлайн-формат. Для этого необходимо использовать автоматическую оценку и сбор резюме с открытого рынка, диалоговые тренажеры, тесты с автоматической оценкой кандидата на психологические и профессиональные навыки, видео- и аудиоинтервью. По оценкам участников проекта, все эти меры позволят Банку сократить трудозатраты на 35%.

Если пилотный проект будет успешным, партнеры могут заключить договор на несколько десятков миллионов рублей, чтобы распространить его на всю сеть, полагают эксперты "Коммерсанта".

Новые технологии рекрутинга испытали и в Сбербанке. "Раньше рекрутер находил резюме, звонил кандидату и приглашал его на собеседование сначала с HR, потом с руководителем. Потом появились возможности встроить между звонком и собеседованием свои видеоинтервью", - рассказал Forbes генеральный директор компании VCV Арик Ахвердян. Клиенты сервиса - в основном крупные российские и зарубежные компании, например Сбербанк, "М-Видео", Danone, Mars, Metro Cash & Carry. 

Таблица 

12 трендов рекрутинга, на которые необходимо обратить внимание в 2016 году 

Чтобы понять, куда движется отрасль рекрутинга в банках и остальном бизнесе, а также как будут развиваться IT-системы, полезно ознакомиться со ставшими уже классикой 12 трендами от Джона Салливана (Dr John Sullivan), эксперта портала Recruiter. 

Источник: Recruiter (в переводе Skillaz), 2016 г. 

KPI приходят в сферу управления персоналом 

Что происходит после того, как человек найден? Как замерить, насколько он эффективен? Дмитрий Красюков, заместитель генерального директора SAP СНГ, делится своими данными с читателями "БО". По его словам, совместное исследование с IDC показало, что компании могут терять до 30 тыс. долл. в год на каждого сотрудника из-за неэффективности рабочего процесса. Причем к решающим факторам можно отнести как  затраты на рабочую переписку и поиск нужной информации, так и многочисленные совещания или отсутствие мотивации. Все больше компаний задумывается об автоматизированных системах управления потенциалом и эффективностью персонала.

Дмитрий Красюков отмечает: "Руководству банка, как и другой организации, особенно в период турбулентности на рынке, важно грамотно управлять своими сотрудниками, подбирать лучших специалистов и развивать их компетенции внутри компании, следить за выполнением поставленных целей. Современные технологии позволяют это сделать. Например, в Touch Bank использование решения для управления персоналом позволило повысить качество анализа эффективности персонала, создать дерево целей компании и переработать программы KPI".

Другое решение - сервис самообслуживания, сотрудник в любой момент времени может обновить информацию о себе: образование, опыт, компетенции, предпочтения в карьерном росте. Анализ этих данных упрощает процесс создания кадрового резерва, а различные возможности по формированию отчетности обеспечивают объективное обоснование каждого претендента.

В то же время четкие и понятные перспективы карьерного роста повышают мотивацию сотрудников и вместе с программами долгосрочного развития персонала позволяют удержать наиболее ценных специалистов, а также снизить кадровые риски по стратегически важным позициям. Все это дает возможность наиболее полно использовать внутренний кадровый потенциал и создавать беспрецедентные возможности по снижению риска "старения" кадрового состава и потери компетенций, уверены в SAP.

Наталья Рощина, HR-директор Touch Bank, так оценила результаты внедрения Success Factors: "Решение используется сотрудниками с разным уровнем ответственности и функциональных обязанностей. Простой в реализации, точный и оперативный контроль над системой управления эффективностью (СУЭ) обеспечил сокращение трудозатрат благодаря автоматизации расчета компенсаций и льгот. Руководство Банка в любой момент располагает всей информацией для оценки эффективности и потенциала сотрудников по широкому спектру параметров".

Таким образом, процесс управления персоналом в финансовых компаниях уже невозможен без его сквозной автоматизации, а также без постепенного перехода от исторически сложившегося интуитивного подхода к принятию решений в пользу рациональных методов, основанных на анализе данных. Богатый опыт в этом вопросе собран в Google, Facebook, "Яндексе" и других крупных IT-компаниях, образцах для подражания для современных "цифровых банкиров". Осталось научиться пользоваться этими знаниями.