Законопроект направлен на расширение перечня лиц, имеющих преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата работников, с целью недопущения увольнения работников предпенсионного возраста.
Законопроект направлен на защиту трудовых прав членов многодетных семей. Конкретизируются права таких работников на оформление ежегодного оплачиваемого отпуска по своему желанию в удобное для них время, а также гарантии, установленные ст. 259 ТК РФ. Помимо этого устанавливаются гарантии при сокращении штатов для матерей и отцов, воспитывающих без супруга (супруги) детей в возрасте до четырнадцати лет.
Законопроект направлен на предоставление права на досрочное назначение страховой пенсии по старости медицинским работникам, осуществлявшим лечебную и иную деятельность по охране здоровья населения в медицинских организациях других, помимо государственной и муниципальной системы здравоохранения организационно-правовых форм, при условии осуществления такими лицами медицинской помощи в рамках ОМС.
Иные вопросы Зачем нужно стратегическое развитие отдела управления персоналом (Митрофанова В.)Зачем нужно стратегическое развитие отдела управления персоналом (Митрофанова В.)
Дата размещения статьи: 19.01.2017
Стратегические планы развития пугают многих руководителей. Ведь за работой по их разработке, скорее всего, последуют масштабные изменения в отделе. Не исключение и отдел кадров. Давайте разберемся, зачем нужен такой план, какие плюсы и минусы он дает.
Стратегия компании - стратегия отдела
Казалось бы, термин "стратегическое развитие" чаще всего встречается в сочетании со словами "бизнес", "организация". Какое отношение оно имеет к структурному подразделению компании - отделу кадров? Да очень простое. Если отдел под началом нового руководителя остался на том же уровне, на котором и был, - то грош цена такому руководителю.
Мы не будем останавливаться на вопросе, как можно развивать отдел, если не развивается компания или если руководителю отдела неизвестны стратегические планы развития компании. Понятно, что любое структурное подразделение должно развиваться синхронно и в соответствии с теми стратегическими задачами, которые поставлены перед всей компанией, а уж тем более если речь идет об отделе управления персоналом. Подбор, оплата, оценка, развитие, обучение, администрирование персонала, процедур и документов - все должно быть выстроено с учетом стратегических целей компании. В противном случае компания может не реализовать собственные цели, если персонал и построение с ним работы не будут соответствовать новым задачам.
Думаем, это всем понятно, поэтому не будем обсуждать очевидные вещи. Хотя многие ли hr в компании это понимают?
Начнем с ответов на простейшие вопросы:
1. Есть ли у вашей компании стратегия развития? На сколько лет вперед?
2. Знаете ли вы эту стратегию?
3. Разработан ли у вас в соответствии со стратегией компании стратегический план работы именно вашего подразделения (хотя бы на ближайший месяц и год - краткосрочная и среднесрочная перспектива)?
4. Понимаете ли вы вклад своего подразделения в реализацию стратегических планов организации?
5. Ознакомлены ли ваши сотрудники (вашего структурного подразделения) со стратегическими планами компании и подразделения?
6. Понимают ли сотрудники, какие их конкретные действия (работы, задачи) способствуют реализации стратегического плана отдела и организации в целом?
7. Вызывают ли стратегические планы развития компании у сотрудников понимание и воодушевление?
8. Разбирая итоги работы отдела (за неделю, месяц, год) на собрании (совещании), обсуждают ли их в привязке к тому, как конкретный человек и отдел в целом способствуют развитию компании или тормозят реализацию планов?
Понятно, что, если на первые два вопроса вы ответили "нет", говорить о том, что ваш отдел выстраивает свою работу как единое звено в общей цепи компании, не приходится. Но даже если у организации нет стратегического плана развития (а такое, к сожалению, часто бывает, причем чаще, чем хотелось бы), то даже в этой ситуации руководитель структурного подразделения может разработать стратегический план развития отдела.
Зачем нужна стратегия отдела
Мотивы разработки стратегии у всех могут быть разные. Приведем варианты того, что может замотивировать руководителя отдела делать стратегический план развития отдела.
Во-первых, это сильно мотивирует работников отдела. Никто не хочет работать в болоте. Несмотря на то что люди не сильно любят изменения, чувствовать, что твоя работа - это вклад в некую единую цель, любят все. Это один из самых мотивирующих моментов. А цель должна иметь все присущие ей параметры - она должна быть озвучена, оцифрована (по возможности), иметь некие сроки достижения, оценку результата и смысл.
Во-вторых, улучшает ваш послужной список. Когда вы будете уходить из этой компании (а сейчас крайне редко встречаются те, кто всю свою жизнь проработал в одной организации или собирается так работать), вы сможете новому работодателю рассказать про результаты своей работы, достижения, что было выстроено, оптимизировано и т.д.
Вряд ли на собеседовании вы поразите нового работодателя фразой "мой отдел четко выполнял все рутинные операции". Хотя это тоже неплохо - нужно суметь построить и организовать работу отдела, но лучше, чтобы фраза звучала иначе: "я принял отдел с такими показателями: скорость закрытия вакансии - 5 дней и т.д. - и за время своего управления довел ее до 2 дней". Но для того, чтобы говорить на языке руководства (а это язык цифр и результатов), надо показатели вывести, а потом и улучшить. А улучшение рутинных и обычных показателей работы вполне может входить в стратегический план развития отдела.
Если вы не будете уходить из компании (или не планируете это делать), то в разговоре с вашим руководителем стратегический план и конкретные параметры работы, оптимизированные благодаря вашим усилиям, - хороший повод для вопроса о повышении заработной платы, бонусах, привилегиях, карьерном росте и т.д.
Кроме того, реализация стратегического развития отдела управления персоналом обязательно приведет к тому, что работа в компании будет меняться. Ведь, что за кадры будут в вашей организации и как они будут работать, определяет именно отдел по управлению персоналом.
Ну и нелишним будет отметить еще один аргумент в пользу разработки стратегии развития отдела - это вопрос собственной профессиональной совести. Смотреть смело в глаза своему работодателю, к сожалению, для многих является непозволительной роскошью.
Как разработать стратегию отдела
Если решение о разработке стратегического плана развития отдела принято, с чего начать? Сперва следует оценить сегодняшнее положение работы отдела. Вывести все значимые показатели деятельности компании, сформулировать "продукт" подразделения - оценить имеющиеся ресурсы, замерить необходимые статистики работы сотрудников отдела, описать все плюсы и минусы, имеющиеся в отделе.
Затем необходимо ознакомиться со стратегическим планом развития организации. Обсудить с руководителем роли, цели, задачи отдела в реализации этого плана, а также результат, который руководитель ожидает от отдела.
И наконец, посмотреть на полученную информацию с высоты птичьего полета, а именно: что происходит на внешнем рынке, какие есть тенденции, статистики, какие данные по конкурирующим компаниям (уровню заработной платы, численности работников отдела, структуре, передовым разработкам и пр.).
Только после этого можно увидеть, куда и зачем двигаться отделу, каким образом это делать и чем вы будете измерять результаты (итоговые и промежуточные). Если есть возможность, обсудите план с руководителем, тем самым вы отрежете себе пути к отступлению, а также покажете результаты своей работы начальству.
Ключевым успехом как для человека и компании, так и для любого отдела является не то, насколько все упорно работают, а то, что конкретно делает сотрудник и, как следствие, отдел и компания в целом.
Здесь уместно вспомнить диалог Алисы и Чеширского Кота из "Алисы в Стране чудес":
- Куда мне отсюда идти?
- А куда ты хочешь попасть?
- А мне все равно, только бы попасть куда-нибудь.
- Тогда все равно куда идти. Куда-нибудь ты обязательно попадешь.
Чтобы в отделе все работало как часы, без планирования, в том числе стратегического, к сожалению, не обойтись. Для описания хорошего плана обычно достаточно 1 - 2 страниц. Главное, чтобы, прочитав этот план, любой сотрудник отдела достаточно точно представлял, как и что должно быть сделано.
На стратегический план распространяются все те же стандартные требования. Должны быть понятны и указаны:
- цель;
- срок ее достижения;
- чем цель будет измеряться;
- поэтапно, какие задачи нужно достичь, чтобы цель была реализована;
- кто ответственный за реализацию каждой задачи;
- какие сроки поставлены для реализации каждой задачи;
- чем будет измеряться выполнение задачи.
Также в плане могут быть указаны другие аспекты (например, ресурсы, кто будет контролировать реализацию задачи и т.д.), необходимые для более успешного достижения цели.
Что дальше?
Часто после того, как разработан стратегический план развития отдела, очевидными становятся и необходимые изменения:
1) часть текущих задач может быть снята;
2) могут появиться новые задачи;
3) возможна ротация сотрудников отдела;
4) выявление отсутствия необходимой квалификации у сотрудников отдела для выполнения задач;
5) штат иногда доукомплектовывается необходимым количеством или сотрудниками с иной квалификацией, а порой и сокращается;
6) появляется необходимость менять принятые внутренние процедуры, политики;
7) требуется менять мотивацию сотрудников, проводить дополнительное обучение и пр.
Кстати, одна из причин, почему руководители в службах управления персоналом избегают разработки стратегического плана развития, как раз в том, что их пугает такое количество изменений. Поэтому, будете вы разрабатывать стратегические планы своего отдела или нет, - это дело только вашей совести и целей вашего руководителя. И напоследок, цитата от Джека Уэлча: "Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас".
