Работа с торговым персоналом в кризис (Мамонов Е.)

Кризис изменил структуру спроса, поэтому многие из товаров, работ и услуг, которые приобретались населением раньше, сейчас не покупаются. Все это повлияло на категорию персонала, которая непосредственно связана с торговлей. Для армии продавцов, торговых представителей, консультантов, кассиров, мерчандайзеров наступило трудное время.

Производительность торгового персонала упала по объективным причинам. А поскольку зарплата этих людей зависит от того, как покупают, то уровень их жизни тоже резко упал. И другие категории сотрудников испытывают трудности, но они связаны либо с общим снижением зарплаты, либо с отсутствием вакантных должностей. А вот у работников сферы торговли поменялось многое, хотя до конца ни они, ни их руководство этого еще не осознали.
В сложных экономических условиях особое значение приобретает работа с торговым персоналом по всем направлениям: обучение, мотивация, подбор. Но то, что было хорошо в докризисный период, не работает сейчас. Поэтому hr-службам нужно пересматривать стратегию работы, методы и технологии.

Что изменилось

Поскольку спрос упал, покупателей стало меньше либо они приобретают не в тех объемах, как раньше. Тенденции здесь таковы:
- индекс потребительского доверия снизился (на II - III квартал 2014 г. он составлял 52%, а по состоянию на июнь 2016 г. - 34%). Это говорит о том, что люди в меньшей степени склонны совершать крупные покупки <1>;
- почти в два раза снизилось количество людей, считающих свое материальное положение хорошим (во II - III кварталах 2014 г. - 10,510,9%, а во II квартале 2016 г. - 5,5%) <2>;
- люди стали больше тратить на питание, снизив потребление транспортных услуг, предметов домашнего обихода, туристических услуг (в структуре потребительских расходов питание в IV квартале 2014 г. составляло 27%, а в IV квартале 2015 г. уже 38,1%) <3>;
- уменьшился средний чек в розничной торговле (июнь 2014 г. - 537 руб., июнь 2015 г. - 559 руб., июнь 2016 г. - 504 руб.) <4>.
--------------------------------
<1> По информации ВЦИОМ (http://wciom.ru/news/ratings/indeks_potrebitelskogo_doveriya/).
<2> По данным Федеральной службы государственной статистики (http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/population/level/#).
<3> Федеральная служба государственной статистики. Доходы, расходы и потребление домашних хозяйств в 2015 г. (http://www.gks.ru/bgd/regl/b15_102/Main.htm).
<4> Исследовательский холдинг Ромир. Индекс "Среднего чека" (http://romir.ru/indexofaverageticket).

О чем говорят эти цифры? Покупатели стали экономить и приобретают только то, что им действительно нужно. Если раньше деньги, оставшиеся от покупки продуктов питания, одежды и коммунальных услуг, использовали для приобретения туристических путевок, машин, то теперь ситуация изменилась. На "роскошь" тратят меньше. Следовательно, в поведении покупателей либо уже произошли, либо произойдут следующие изменения:
1) люди будут тратить больше времени на одну сделку, принимая решение (поскольку желание сэкономить борется с желанием купить), а значит, продавец (в широком смысле, начиная от продавца киоска до менеджера по продажам) должен тщательнее выявлять потребности и работать с возражениями;
2) клиенты будут приобретать у того, кто предложит дешевле либо "прямо сейчас", либо в течение времени (например, скидки для постоянных покупателей);
3) граждане будут покупать у тех продавцов (в магазинах, киосках, супермаркетах, других компаниях), которым доверяют, а значит, продавец должен уметь строить длительные отношения.
В торговле товарами, да и не только торговле, но и в сфере работ и услуг, производстве обычно провозглашаются две ценности: клиентоориентированность и результативность. Клиентоориентированность - это ориентация на клиента в самом широком понимании, начиная от создания комфортных условий (чашка кофе во время переговоров, удобные сроки оплаты и т.п.) до глубокого понимания его потребностей, причем не только с точки зрения покупки того или иного товара.

Пример 1. "В "МЕГЕ" ваши дети смогут веселиться на детских игровых площадках, специально для них мы показываем мультфильмы в местах отдыха. Для вас всегда работают комната матери и ребенка, семейные туалеты. Для удобства воспользуйтесь специальными стульями для детей на фудкорте или возьмите напрокат машинку - детям они так нравятся!" <5>.
--------------------------------
<5> Описание на сайте сети торговых центров МЕГА (http://mega.ru/nn/family/).

Пример 2. Во время серьезных деловых переговоров, когда обсуждения длятся не один час, как правило, активная сторона (продавец) организует угощение для партнеров. В зависимости от финансовых возможностей сюда входят разные варианты, начиная от обеда в ресторане и заканчивая печеньем с чаем прямо за столом переговоров.

На уровне техники продаж клиентоориентированность означает, что продавец, выслушивая клиента, выявляет то, что клиенту действительно нужно. Только в том случае, если в компании (магазине, на складе) есть то, что надо покупателю, продавец предлагает товар, и никак иначе.

Пример 3. Покупатель зашел в магазин бытовой техники, чтобы приобрести телевизор. На вопрос консультанта: "Для каких целей вам нужен телевизор?", клиент сказал: "Я хочу смотреть спутниковое телевидение, видео по интернету и обычные каналы. Мне надо, чтобы все эти функции были в одном устройстве". Продавец посмотрел наличие товара и обнаружил, что таких телевизоров нет. Тогда он записал номер телефона покупателя, сделал заказ и пообещал, что товар прибудет через три-пять дней.

Манипулятивный подход, в отличие от клиентоориентированного, подразумевает различные варианты и техники, как заставить клиента купить то, что ему покупать не хочется.

Пример 4. Возьмем условия примера 3.
Продавец посмотрел наличие товара и обнаружил, что таких телевизоров нет. "Таких телевизоров сейчас в продаже нет и не будет, - обманул он, - предлагаю вам купить два. Один для просмотра спутниковых каналов и видео, а второй с цифровым приемником". Так сотрудник магазина хоть и обманул покупателя, но сделал для магазина выручку.

Второй вектор продаж - результативность. Отношения должны не только радовать клиента, но и приносить компании пользу. Результативность выражается в ряде показателей - прибыль, валовый доход, выручка. С этой точки зрения неважно, что делает продавец, главное, что он приносит компании деньги. Эти две ценности - результативность и клиентоориентированность противоречат друг другу. Действительно, если все время думать о клиенте, то можешь упустить результат. А если держать в уме только прибыль, то можно растерять всех клиентов.
До кризиса продавцов ориентировали в большей степени на результат. Клиентоориентированность декларировалась, но считалось незазорным, если сотрудник немного приукрасит товар или услугу ради интересов компании. Поскольку рынок стабильно рос, потеря нескольких клиентов не играла роли. Но сейчас ситуация кардинальным образом изменилась. Компаниям нужно сохранить клиентов, чтобы дожить до лучших времен. А удержать покупателей можно, только применяя клиентоориентированный подход, иногда даже в ущерб временной результативности.

Как и чему учить

До кризиса сотрудников, занятых в сфере торговли, конечно, обучали, но акцента именно на выявлении потребностей и построении долгосрочных отношений не было. Хотя, безусловно, во всех планах обучения технология продаж предусматривала и эти пункты. Но на самом деле докризисная модель продаж скорее ориентирована на презентацию товара и соблюдение стандартов обслуживания. Для продавца важно было помнить свойства и характеристики товаров, говорить фразами, соответствующими корпоративным правилам, и иметь внешний вид согласно требованиям компании.
Сейчас актуально другое. Сотрудников торговых подразделений надо учить слушать. Профессиональная "болезнь" всех продавцов - перебивать и убеждать. Тренеры постоянно говорят о том, что главное - выявить потребность клиента. К этому тезису относятся с пониманием, но редко кто им руководствуется, потому что сами продавцы видят другую цель - продать всеми средствами.

Пример 5. В торговой компании, занимающейся продажей товаров для школы и офиса, ввели дополнительные курсы клиентоориентированного поведения и занятия по техникам активного слушания. В программе рассматриваются следующие вопросы:

1) что такое клиентоориентированное поведение;
2) отличие клиентоориентированного поведения от манипуляций при продажах;
3) основные приемы клиентоориентированного поведения, принятые в компани;
4) действия по стабилизации клиентов.
В программе по техникам активного слушания есть такие пункты:
1) что такое активное слушание;
2) роль активного слушания в клиентоориентированном поведении;
3) техники активного слушания;
4) практическая отработка техник (сотрудники выполняют большое количество упражнений).

Итак, первое, чему надо учить, - клиентоориентированное поведение, второе - техники активного слушания. Третий момент, который касается всей сферы торговли, - мерчандайзинг. Вместе с кризисом выросла и конкуренция, а поле боя проходит там, где конечный потребитель, - то есть на прилавках магазинов. Для менеджеров по продажам сферы b2b навыки мерчандайзинга не нужны, а вот для торговых представителей и продавцов розницы этот момент очень важен.

Пример 6. Руководитель дистрибьюторской компании по продаже молочных изделий заметил, что продажи падают. Причина была неизвестна, потому что продукция была очень качественной, недорогой (завод располагался в регионе, поэтому затраты на логистику были минимальными), пользовалась популярностью.
Территориальные менеджеры и супервайзеры объехали территории и обнаружили, что конкуренты сделали хитрый ход. Свою продукцию в упаковках, внешне похожих, они клали рядом. Молоко к молоку, творог к творогу. Но при этом их цена была на пару рублей ниже. Покупатели обманывались, думая, что в похожих упаковках схожее качество, и брали те товары, которые дешевле.
Чтобы обойти конкурентов, разработали курс обучения мерчандайзингу и обучили всех торговых представителей. Теперь они не просто продавали, но и советовали продавцам размещать товар так, чтобы его брали в первую очередь, а клиенты не попадались на удочки конкурентов.

Что касается самого обучения, если раньше организации с удовольствием тратили деньги, приглашая бизнес-тренеров, то теперь приходится экономить, отыскивая новые, не менее эффективные, но не такие дорогостоящие варианты. Если компания "не тянет" учебный центр, это ни в коем случае не значит, что обучение следует прекращать. Напротив, учиться в кризис необходимо больше.

Учит руководитель

Службы персонала должны выступать в качестве методического центра, а обучать нужно руководителям. На самом деле руководители отделов и коммерческие директоры обязаны учить в том числе и техникам продаж, но за последние несколько относительно беспроблемных (в плане продаж) лет они разучились это делать. Поэтому заставить их будет довольно сложно. Тем не менее других вариантов нет, и обучать их следует в двух направлениях:
1) технологии продаж (чтобы освежить навыки практической работы "в полях");
2) технологии обучения (проведение тренингов, супервизия, коучинг).

Кризис - прекрасное время, чтобы руководителю получить дополнительную, тренерскую подготовку. Мы рекомендуем либо провести такое обучение либо силами службы персонала, либо все-таки пригласить бизнес-тренера, который подготовит менеджеров среднего звена, вооружив их методическими приемами и техниками.

Единственное замечание - работу руководителя в качестве тренера надо постоянно контролировать. Без внешнего контроля обучения персонала не будет. Нужно ввести какие-нибудь формы отчетности.

Пример 7. В крупной холдинговой компании (продукты питания) до кризиса был бизнес-тренер, который ездил по регионам и проводил обучение торгового персонала. Потом должность сократили и эти функции возложили на территориальных менеджеров и супервайзеров. Через два месяца после того, как был введен новый порядок, головной офис направил аудиторов и те обнаружили, что менеджеры по продажам и торговые представители все забыли. Руководители, которым добавили учебные функции, восприняли назначение слишком формально. Они просто раздавали буклеты сотрудникам, а занятий не вели.
Тогда служба персонала ввела отчетную документацию. После каждого семинара территориальный менеджер или супервайзер составлял протокол, где обозначал тему, содержание и результаты обучения. А участники обучения его подписывали. После появления контроля дело пошло на лад. Семинары проходили регулярно, а сотрудники стали более квалифицированными.

Учит программа

Для обучения персонала можно применять и программированные методы обучения, не требующие участия тренера или наставника. Что касается торгового персонала, то они применяются уже во многих компаниях.

Пример 8. В сети бытовой техники сотрудники каждые три месяца проходят тестирование удаленно. Нужно правильно ответить на 80% вопросов. А перед тестированием служба персонала рассылает информацию, которую нужно выучить (например, "Правила мерчандайзинга" или "Техники активного слушания"). Если сотрудник не ответил правильно на нужное количество вопросов, он проходит повторный курс обучения, то есть заново читает материал и проходит тесты, и так до тех пор, пока не выучит все.

Программированное обучение очень удобно для изучения таких тем, как мерчандайзинг, свойства товара. Но в нем есть недостаток - оно не позволяет довести умение до автоматизма, превратить его в навык. Поэтому метод лучше использовать как дополнение к очному обучению.

Мотивация

Наибольшие изменения коснулись, конечно, сферы мотивации. Сотрудники иных профессиональных областей получают зарплату в основном стабильную, не сильно зависящую от других показателей. К примеру, бухгалтеры, программисты и многие другие получают заработную плату в одном и том же размере от месяца к месяцу. У продавцов, менеджеров по продажам, торговых представителей размер денежного вознаграждения в большой степени зависит от достигнутых результатов. Рассмотрим, как изменилась мотивация, на примере торгового представителя.

Пример 9. В ООО "А" типовая заработная плата торгового представителя формируется следующим образом:
Оклад + Премия за достижение 1-го показателя + Премия за достижение 2-го показателя + Премия за достижение 3-го показателя.
Сами показатели таковы:
- объем продаж в рублях;
- MML (minimal must list, набор обязательной продукции для одной торговой точки);
- прирост активной клиентской базы (заключение новых договоров);
- уровень дебиторской задолженности (не должен превышать определенной суммы либо количества торговых точек активной клиентской базы);
- объем продаж по отдельной товарной категории и т.д.

Обратите внимание: все эти показатели имеют смысл, когда нет падения продаж. Люди выполняют планы, прилагают определенные усилия и получают свою заработную плату примерно одинакового размера каждый месяц.

Продолжение примера 9. С точки зрения трудозатрат (в среднем по отделу продаж на одного торгового представителя) получалась такая картина:

Приведем все трудозатраты к одному показателю. Приравняем одни переговоры (переговоры более сложный процесс) к двум посещениям одной торговой точки (просто получение заявки). Тогда получится, что торговому представителю надо было за месяц провести:
10 (20 посещений / 2) + 10 + 5 + 20 = 45 переговоров.
За такие усилия он получит зарплату в размере:

Оклад (фиксированная часть) + Премия в размере 1 оклада (за выполнение объема продаж) + Премия в размере 0,2 оклада + Премия в размере 0,5 оклада + Премия в размере 1 оклада = 3,7 оклада.

Сейчас ситуация изменилась, трудозатраты тоже (чтобы достигнуть того же результата, надо поговорить с большим количеством клиентов, посетить больше торговых точек) и получается примерно такая картина:

Итого, количество усилий:
16 (32 / 2) + 0 + 14 + 25 = 55 переговоров.
И заработная плата, которую он получит:

Оклад (фиксированная часть) + Премия отсутствует + Премия в размере 0,5 оклада + Премия в размере 1 оклада = 2,5 оклада.

Таким образом, торговый представитель до кризиса за одну единицу своего труда (здесь мы рассчитали ее в переговорах) получал:
3,7 / 45 = 0,08 оклада.
А после кризиса:
2,5 / 55 = 0,05 оклада.

Таким образом, оплата труда нашего гипотетического торгового представителя уменьшилась "благодаря" кризису почти в два раза! Безусловно, сокращения заработных плат коснулись представителей других профессий, но далеко не в таком объеме. Если, например, бухгалтерам перестали платить премию за большой объем работы, то ведь и трудиться им приходится меньше. В случае же с торговым персоналом все наоборот. В кризис работать нужно больше, чтобы получить тот же финансовый результат.
Результатом такой мотивации стала, например, парадоксальная ситуация на рынке труда. Людям нужна работа, но в то же время менеджеры по подбору не могут закрыть вакансии. Никто не хочет идти в торговлю, а наиболее востребованными на рынке по-прежнему остаются продавцы и менеджеры по продажам.
Второй очевидный минус такой системы мотивации заключается в том, что она не стимулирует работать. Получается как в сказке "Алиса в стране чудес": чтобы остаться на месте, нужно двигаться быстрее. Некоторые компании идут по порочному пути - они все время меняют плановые показатели. Например, для получения премии достаточно выполнить план в два раза меньше, чем в предыдущем периоде. Это нежелательный вариант, так как общая экономическая нестабильность вынудит "играть" с показателями и дальше.
Чтобы мотивация заработала, нужно ориентироваться на другие показатели. Поскольку в условиях кризиса важно не потерять клиентов, следует поощрять клиентоориентированный подход. Если раньше торговый представитель мог не посещать всех клиентов, а брать заявки по телефону, то сейчас нужно поощрять только личные контакты. Кроме того, можно стимулировать такие показатели:
- количество отгрузок в месяц (поскольку объем продаж в меньшей степени зависит от торгового представителя, то надо стимулировать постоянство заявок);
- strike-rate (отношение количества заказов к общему количеству посещенных торговых точек);
- количество посещенных торговых точек;
- стабильность активной клиентской базы (если за месяц ни одна торговая точка не отказалась от заказов);
- соответствие мерчандайзинга в торговых точках требованиям компании (даже если продажи пока невысоки, товар присутствует на рынке);
- удовлетворенность клиентов работой торгового представителя и т.д.
Ориентация на конкретные действия и операции при разработке системы мотивации будет стимулировать клиентоориентированное поведение и трудовые усилия. Да, результативность пока будет низкой, объем продаж не повысится, но удастся сохранить рабочую мотивацию сотрудников и присутствие компании на рынке.
Мы рассмотрели принципы новой мотивации на примере работы торговых представителей, но такой же подход применим и для продавцов магазинов. Зарплата должна зависеть не от объема продаж, а от объема работы. В условиях кризиса надо поощрять тех, кто работает с клиентами - общается, выявляет потребности, а не тех, кто лишь хочет, чтобы покупатель быстрее прошел на кассу.

Кого подбирать

Иной должна стать и политика подбора персонала. Какие обычно требуются специалисты, когда продажи стабильно растут? Нужны амбициозные люди, которые хотят зарабатывать. При этом чтобы средства достижения целей их волновали несильно. Если придется обмануть клиента, но при этом компания выиграет в прибыли, то ложью можно пренебречь. Когда продажи растут, нужны люди активные, не склонные к рефлексии и не стремящиеся к построению долгосрочных отношений.

Пример 10. В магазине бытовых товаров до экономических потрясений брали на работу преимущественно молодых кандидатов, бойких, умеющих быстро говорить, "убалтывать" покупателей. Самыми лучшими считались такие продавцы, которые в ответ на обоснованное возражение клиента могли заставить его приобрести дополнительный, совсем не нужный товар.
После кризиса ситуация изменилась. Администрация магазина обнаружила, что молодые и бодрые не испытывают желания общаться с клиентами, потому что люди стали избирательней в плане покупок и больше времени тратят на принятие решений. Им нужны консультации, и они хотят говорить с теми сотрудниками, которые могут ответить на вопросы. Руководство пересмотрело политику набора персонала.

Какие кандидаты нужны:
до кризиса:
- бодрые, способные "уломать" клиента купить все что угодно на выгодных для себя условиях;
- умеющие немного преувеличить свойства товара, быстро вступить в контакт;
- экстраверты, направленные на общение, быструю смену контактов;
после наступления кризиса:
- терпеливые, не ждущие быстрого результата;
- сдержанные, неторопливые;
- умеющие слушать.
Менеджеру по подбору целесообразно присмотреться к тем кандидатам, которых раньше обычно "отсеивали" на этапе собеседований, потому что они казались слишком спокойными и сдержанными.
Если привести спортивную аналогию, то раньше нужны были спринтеры, а сейчас - бегуны на длинные дистанции. Все системы управления персоналом - мотивации, подбора, обучения - должны способствовать появлению именно таких работников. Эти люди не только сами переживут трудные времена, но и помогут выживать и развиваться компании.