Последние новости:

Все статьи Иные вопросы Строим команду в бухгалтерии (Мамонов Е.)

Чтобы создать дружный коллектив в бухгалтерии, нужно знать, по каким законам он развивается и какие люди нужны для его формирования. Об этом пойдет речь в нашем материале. 

Создание команды - одна из важнейших тем в бизнес-среде. Для того чтобы сплотить сотрудников, менеджмент компании нанимает консультантов, бизнес-тренеров, устраивает выездные мероприятия, организует семинары. Иногда это дает эффект, иногда нет. Но, как бы там ни было, руководители не оставляют попыток сделать из подразделения если не монолит, то хотя бы построить коллектив, в котором нет конфликтов.

Крепкая команда в бухгалтерии - вопрос актуальный. Подразделение, представляющее собой команду, а не группу сотрудников, работает на порядок лучше, быстрее и качественней. Но что такое команда в бухгалтерии? Многие руководители совершают ошибку, думая, что эффективные коллективы работают одинаково независимо от сферы деятельности. Другими словами, команда продавцов работает по тем же правилам, что и команда шахтеров. Но это заблуждение.

 

Что такое хорошая команда 

Возьмем пример, далекий от бухгалтерии. Отличается ли команда маркетологов, выводящих на рынок новый продукт, от команды сотрудников ЧОПа, охраняющих периметр крупного промышленного предприятия? Безусловно. От маркетологов требуется умение придумать такую технологию продвижения, чтобы обойти конкурентов. Надо мыслить нестандартно, использовать интуицию. Они спорят, доказывают, действуют импульсивно, эмоционально, перебивают друг друга. В коллективе есть легкое соперничество, а между руководителем и подчиненными почти отсутствует дистанция. Сотрудники охраны, напротив, спокойны, рассудительны, уравновешенны. Их работа регламентирована, они четко соблюдают субординацию и выполняют инструкции. Если маркетолога внезапно переместить в ЧОП, то он, пожалуй, там не приживется, даже если в отделе маркетинга был полноценным и полезным членом команды.

Итак, что такое хорошая команда в бухгалтерии? Каковы ее основные признаки и почему? Мы считаем, что есть два главных фактора: психологический климат и взаимозаменяемость.

 

Комфортный психологический климат 

Мы считаем, что это качество важно именно для бухгалтерского коллектива. Во-первых, сотрудники находятся в одном помещении и необходимо, чтобы им было хорошо вместе.

Во-вторых, конфликты и эмоциональные сложности негативно сказываются на работе. Трудно сосредоточиться на цифрах, делать проводки, заполнять документы. Комфортный психологический климат складывается из следующих компонентов.

 

Отсутствие непродуктивной конкуренции 

Хорошо, когда сотрудники не тянут одеяло на себя, не пытаются привлечь внимание руководства, не подставляют и не занимаются интригами. Все эти вещи появляются оттого, что люди считают коллег конкурентами.

 

Отсутствие бытовых конфликтов 

Мелочи осложняют жизнь. Кто-то забыл выключить свет, уходя домой, другой не помыл кружку и оставил на столе, третий пользуется слишком сильным парфюмом. Конфликты разгораются, как правило, на пустом месте, но приводят к серьезным, вовсе не пустым последствиям.

 

Взаимная эмоциональная поддержка 

Когда коллеги разделяют радость и готовы пожалеть и ободрить в сложных ситуациях, работать, несомненно, легче. Создать такую доверительную атмосферу удается не каждому руководителю.

 

Взаимозаменяемость 

Второй фактор успешной командной работы в бухгалтерии - возможность передавать дела коллегам. Люди, уйдя в отпуск или заболев, должны быть уверены, что их участок работы останется под присмотром. Таким образом, нужно так строить свою деятельность, чтобы другие спокойно могли "принять эстафету".

Таковы основные факторы успешной командной работы. Теперь поговорим о том, как это сделать.

 

Какие люди нужны команде <1>? 

--------------------------------

<1> В разделе использованы идеи И.Л. Викентьева. 

Ответ на этот вопрос не так уж прост. Обычно говорят о том, что подчиненные должны обладать особым свойством - "командностью", чувством коллективизма и прочими подобными качествами. Такая терминология, к сожалению, не помогает решить вопрос, а руководители при формировании команды пытаются в процессе собеседования обнаружить какие-то знаки, ориентируются то на "блеск в глазах", то на внешнее сходство с кем-либо из сотрудников. Однако все это несущественно.

Подбирая персонал, нужно сначала ответить на вопрос: "На какой стадии развития находится организация?" Любая система - биологическая (растение, организм), техническая (машина, инструмент) или социальная (государство, компания) - развивается по определенным законам, стадиям. Их четыре: становление, рост, стагнация, угасание.

Этап становления - начало существования системы. На заре становления она уязвима и пока еще неизвестно, удастся ли ей выжить. Пример такой системы - новорожденный или небольшая фирма. Дети часто болеют, они слабы, не могут себя защитить и обладают настолько малым количеством навыков, что зависят от взрослых, которые обеспечивают их существование. С ними нужно, как говорят, "нянчиться".

То же самое и с организацией. Бизнес в самом начале является ребенком, которого нужно кормить, одевать и развлекать. И делают это его создатели - группа энтузиастов, которые зарабатывают немного, но испытывают удовольствие первооткрывателя, ступившего на неизведанную землю. Часто бухгалтер в такой компании - это не просто человек, ведущий учет, но одновременно и продавец, и менеджер, и снабженец. Специализации как таковой еще нет, поэтому один и тот же сотрудник занимается приемом на работу, работой с первичной документацией, налогами, приемом товарно-материальных ценностей.

Если вы работаете именно в такой организации, то вашей команде нужны в первую очередь люди энергичные, рискованные и трудолюбивые. Сухим педантам здесь не место. Задачи нужно понимать творчески и принимать самостоятельные решения. При подборе персонала зачастую важны не профессионалы, а авантюристы в хорошем смысле слова. Когда в команду энтузиастов попадает человек другой формации, он чувствует себя неуютно.

Этап роста системы сопровождается усилением активности. Для человека это подростковый возраст, когда происходит увеличение массы тела, расширяется круг интересов. Подросток входит во взрослую жизнь, появляются новые социальные контакты. В компании похожая ситуация. Увеличивается количество товаров и услуг, спрос со стороны клиентов растет. Помимо чисто количественного роста, происходят качественные изменения. Компания "обрастает" новыми бизнесами. Оптовые торговые фирмы открывают розничные магазины, небольшие сети АЗС развивают на своих станциях мини-маркеты, производственные компании осваивают новые продуктовые линейки.

Штат организации расширяется, а руководство начинает задумываться о технологии и организации. Вчерашние энтузиасты сталкиваются с необходимостью как-то все упорядочить, поделить зоны ответственности, потому что процессы не отлажены: на склад завозят то больше продукции, то меньше, чем могут реализовать, отдел маркетинга дает рекламу, но она "не работает", на работу устраиваются люди, с которыми даже не беседуют. Возникает необходимость писать регламенты, определять структуру, выделять направления логистики, продаж, маркетинга, снабжения.

На стадии роста фанатики не нужны, они уже отдали свою энергию компании. Теперь есть потребность в хороших специалистах - организаторах и администраторах, взвешенных и методичных. Они опишут процессы, разработают структуру, создадут инструкции. Это - костяк бизнеса. Если такие люди в компанию не придут, то организация не пройдет вторую стадию. Бухгалтерия - не исключение. Во время бурного роста команда нуждается в профессионалах. 

Пример 1. Компания, торгующая товарами для офиса и школы, на стадии бурного роста открыла три новых направления. В связи с этим работа бухгалтерии должна была измениться. Во-первых, увеличивался штат, во-вторых, появились новые задачи в рамках самой бухгалтерии. На работу приняли новых людей, но, как оказалось, они не справляются. Они были хорошими исполнителями, но компании надо было заново ставить учет. Тогда главный бухгалтер приняла на работу двух опытных женщин на должность заместителей по методической работе. Они стали разрабатывать регламенты и вскоре работа подразделения была организована так, как нужно для компании. 

Этап стабильности - это период, когда компания просто работает. Есть прибыль, не такая большая, как на стадии роста, но достаточная для того, чтобы платить зарплату, закупать оборудование, содержать офис. Большинство организаций находятся примерно на этом этапе. Многих людей привлекает такое положение дел. Процессы отлажены, регламенты описаны, рынок поделен. Можно спокойно работать и получать заработную плату. Этап длится достаточно долго, если внешняя среда (экономика страны) не меняется либо если организацию поддерживают (спонсоры, государство). Например, типовая государственная бюджетная структура - не что иное, как организация с растянутой третьей стадией.

Команда нуждается в хороших исполнителях, соблюдающих регламенты и проявляющих лояльность к руководству. В компании есть субординация, иерархия, порядок принятия решений.

О четвертом этапе развития организации мы говорить не будем. Очевидно, что для него характерен процесс постепенного угасания, когда люди увольняются, клиенты уходят к конкурентам, а производство и продажи останавливаются.

Какая самая распространенная и главная ошибка совершается при подборе членов команды? Когда человек не соответствует стадии развития организации. 

Пример 2. В бухгалтерию завода строительных материалов приняли сотрудницу - молодую девушку с небольшим опытом работы. Она ждала активной работы, мечтала о быстрой карьере. Голова у нее была буквально набита знаниями. Но поскольку предприятию уже много лет (оно работало еще с советских времен), то оно явно находится на третьей стадии. Нужны спокойные люди, с "прицелом" на длительный карьерный рост, без особых амбиций. Девушка в эту картину "не вписывалась". Другие сотрудницы стали чувствовать себя дискомфортно. Начались конфликты. 

Бывает и наоборот. 

Пример 3. В быстро развивающуюся компанию - сеть быстрого питания - на работу приняли сотрудницу среднего возраста, проработавшую много лет на одном месте на производственном предприятии. С первых же часов своего пребывания на новом месте она поняла, что попала не туда: коллеги задерживались на работе, участвовали в бесконечных совещаниях. Сама бухгалтерия за месяц перекочевала из одного кабинета в другой и обратно три раза, потому что расширяющийся отдел продаж требовал для менеджеров новые помещения. Женщина поняла, что размеренной работы в офисе с комнатными цветами ей не видать, и уволилась.

 

Таблица. Влияние типа сотрудника на коллектив 

Стадии развития организации	Предпочтения члена команды (на какой стадии развития системы предпочитает работать)
	Первая	Вторая	Третья
Первая	Оптимальное влияние	Немного тормозит развитие компании, пытаясь делать все по правилам. В то же время вносит некоторый конструктив, охлаждая горячие головы энтузиастов первой стадии	Снижает энергетику команды. Не может работать сам в постоянно изменяющихся условиях, не способен помочь другим
Вторая	Вносит хаос. Вместо того чтобы обдумать ситуацию, действует по принципу "лишь бы начать, а там видно будет"	Оптимальное влияние	Препятствует новациям
Третья	Выглядит беспомощно, не понимает и не принимает правил игры. Может допустить бестактность, не соблюдает дистанцию между подчиненными и руководителями	Часто является источником конфликтов. Сотрудники обычно считают таких людей беспокойными карьеристами, которые не дают спокойно жить ни себе, ни людям. О таких часто говорят: "Горе от ума"	Оптимальное влияние

 

Командообразующие мероприятия 

Каждый руководитель работает с командой по-своему. Есть удачные и неудачные сценарии построения коллектива. Начнем с ошибок.

 

Ошибки при построении команды 

Вот несколько неправильных методов.

 

Развлекательный 

У некоторых руководителей существует убеждение, что для того, чтобы отдел превратился в команду, людей надо часто собирать по какому-нибудь поводу в неформальной обстановке. Такие начальники широко празднуют дни рождения, чуть ли не принудительно заставляют людей ходить коллективно в театры, ночные клубы или на фитнес. Такая практика ни к чему хорошему не приводит. Застолья любят далеко не все, но отказывать начальству неудобно. Поэтому сотрудники ходят через силу. Кроме того, частые сборы подобного рода нисколько не уменьшают конфликты и недопонимание. 

Пример 4. Главный бухгалтер для того, чтобы объединить коллектив, ввела неформальные правила. По любому событию в своей жизни сотрудник должен был "накрывать поляну". Причем речь шла даже не о днях рождения. Коллектив праздновал начало и окончание отпусков, завершение обучения на тренингах и семинарах, дни рождения детей и прочее. В итоге в небольшом отделе из семи человек каждую неделю происходила какая-нибудь вечеринка. Событие отмечали после окончания рабочего дня. Оригинальный командообразующий метод руководительницы со временем стал известен всему городу. Директору компании пришлось попросить ее прекратить частые празднества.

 

Шпионский 

Еще один метод командообразования заключается в том, что руководитель активно интересуется жизнью и отношениями подчиненных. Это такая своеобразная игра в дворцовые интриги. Главбух имеет в коллективе своих информаторов, которые с удовольствием рассказывают о личной жизни своих коллег, их отношении к работе, и, конечно же, к руководителю. Что потом делает с этой информацией руководитель? Использует для манипуляций подчиненными. 

Пример 5. Главный бухгалтер крупного предприятия вела особую кадровую политику. Раз - два в месяц она приглашала на задушевную беседу одну из сотрудниц, где предлагала ей рассказывать о фактах нелояльности к руководству и нарушениях дисциплины. Не возбранялось сообщать о семейных и личных проблемах коллег. При этом в качестве вознаграждения наиболее активным помощникам она назначала премии и разрешала уходить пораньше с работы.

Если в процессе "оперативной работы" выяснялось, что кто-то из членов коллектива неблагожелательно относится к начальству, главный бухгалтер принимала меры. На "подозреваемую" оказывалось психологическое давление. Например, главбух могла на совещании при всех сказать, что сотрудница плохо выполняет работу, потому что занята любовными похождениями. 

Ни о каком формировании команды здесь не может быть и речи. Иногда руководители обманываются, принимая исполнительность за командный дух. На самом деле сотрудники просто боятся сказать что-то компрометирующее.

 

Гуманистический 

Порой руководители, проникнувшись идеями гуманизма, решают, что лучший путь к построению команды - дать людям то, чего они хотят. Среди некоторых российских бизнес-консультантов существует представление, что на работе человек должен получить то, что он не может получить в другом месте. Они аргументируют это тем, что сотрудник будет испытывать позитивные эмоции, "привяжется" к работе и не сможет жить без команды. 

Пример 6. Чтобы улучшить психологический климат в коллективе, главный бухгалтер решила выяснить, о чем мечтает каждая из ее сотрудниц, чтобы помочь каждой обрести эту мечту. Она побеседовала с ними с глазу на глаз. Выяснилось, что одна из женщин страстно желала, чтобы ей повысили зарплату. Другая, молодая девушка, хотела выйти замуж, третья стремилась получить дополнительное образование в сфере маркетинга, но у нее не было денег на обучение.

Руководительница действительно помогла. Одну женщину она сделала замом с соответствующей, более высокой, зарплатой. Для этого пришлось "выбить" ставку в штатном расписании. Молодую сотрудницу она стала отпускать пораньше, чтобы та устраивала личную жизнь. Третья прошла обучение за счет компании. Несмотря на старания, команды не получилось. Конфликты в коллективе не прекратились.

 

Правильные подходы к построению команды 

Чтобы правильно построить работу коллектива, нужно опираться на три принципа.

 

Учет типологии сотрудников 

Как мы уже говорили раньше, разным людям комфортно работать на одной из стадий развития организации. Одни реализуют себя на первой стадии, поскольку энергичны и жизнерадостны, другие отдают профессиональные знания, создавая технологии и методики работы на второй стадии, третьи предпочитают работать в качестве исполнителей, соблюдая регламенты.

Но независимо от стадии развития организаций в коллективе обычно присутствуют все три типа. Другое дело, что представителей одного типа, как правило, больше. Что делать, если, например, в отделе есть человек первой стадии, хотя сама компания находится на третьей? Не увольнять же их? Дальновидный руководитель использует умения каждого. 

Пример 7. В бухгалтерии стабильной производственной компании (3-я стадия развития) работают разные сотрудники. Тем, кто предназначен для работы на второй стадии, руководитель ставит творческие задачи - разработать схему согласований при проведении расчетов с контрагентами, расписать статьи бюджета, разработать рабочие инструкции (их часто не хватает при адаптации новых специалистов). Энергичных первооткрывателей (первая стадия) отправляют в филиалы помогать коллегам, высокий профессионализм там не нужен, зато приходится много общаться. А любители работать в стабильных условиях (3-я стадия) составляют костяк подразделения и выполняют текущую работу.

 

Правила поведения 

Формированию команды способствует наличие правил поведения в коллективе. Инициатива их создания должна исходить от руководителя. Одна из распространенных ошибок - "демократизм" некоторых начальников, которые считают, что правила должны сложиться стихийно. В итоге конфликты и взаимные претензии растут в подразделении как на дрожжах. Какие же нормы должны быть в коллективе? Мы перечислим несколько:

- обращение друг к другу. Дискомфорт часто вносит положение, когда подчиненные не знают, как обращаться друг к другу - по имени, по имени-отчеству, на ты или на вы. Особенно острой проблема бывает, когда возраст не соответствует должности. Например, рядовой бухгалтер - женщина предпенсионного возраста, а начальник сектора - молодая женщина, которой нет тридцати. Руководитель должен внести ясность и сформулировать норму. Здесь все зависит от организации и сферы деятельности. В некоторых компаниях обращаются менее формально (на ты и по имени), в других более строго. Но в любом случае правило нужно проговорить, чтобы его слышали все, например на планерке;

- порядок решения рабочих вопросов. Каждый должен знать, что делать, если возникли затруднения: сбой в программе, трудности в создании отчета, к кому и по каким вопросам обращаться: к непосредственному руководителю (если есть структурные подразделения), к коллегам и к вышестоящему начальству;

- как вносить предложения по работе. То же самое касается случаев, когда сотрудникам есть что предложить. Особенно это касается профессионалов, способных работать на второй стадии развития организации;

- правила общения со смежными подразделениями компании, клиентами, партнерами. Сотрудники должны понимать, какую информацию можно "выносить" из подразделения, а о чем говорить нежелательно;

- правила поведения при проверках. Чтобы не было суматохи и лишней нервотрепки, подчиненные должны ясно представлять, как отвечать на вопросы, какие документы показывать, что сообщать. Не лишним будет составить список возможных ситуаций и "проиграть" их;

- правила пребывания в помещении. Всем сотрудникам необходимо знать, где и как пообедать, можно ли слушать музыку на рабочем месте, когда беседовать по телефону с родственниками и друзьями, куда прятать посуду. Обо всем этом руководителю нужно подумать заранее;

- неформальные отношения в коллективе. Дружбу, романтические отношения и тому подобное тоже надо регламентировать. К примеру, можно проговорить, что общаться на нерабочие темы лучше после трудового дня или во время обеденного перерыва. 

Просто перечислить правила один раз недостаточно. Их придется повторять вновь и вновь, пока все их не запомнят и не начнут применять. Кроме того, с правилами нужно знакомить каждого нового члена коллектива. Зато плоды такой работы будут приятны любому руководителю: число конфликтов уменьшится, общение станет более конструктивным, а рабочие вопросы будут решаться быстрей.

 

Единые стандарты работы 

Мы говорили о том, что важным для работы команды является аспект взаимозаменяемости. Этого можно достичь, когда описаны все бизнес-процессы в бухгалтерии, а на каждое действие есть письменная инструкция. Руководитель должен совместно с каждым сотрудником описать его работу. Речь идет не о должностных инструкциях, где перечислены обязанности и права, а именно об инструкциях (регламентах) по направлениям, например: порядок расчетов и начисления заработной платы, порядок учета товарно-материальных ценностей, расчетно-кассовые операции и т.д.

Содержание таких инструкций обычно следующее:

- цель деятельности;

- термины и определения;

- ответственные и исполнители;

- алгоритмы работы, последовательность действий;

- контроль за деятельностью.

Да, описывать процессы не всегда легко и не все могут это делать. Но у главбуха есть помощники - профессионалы, которые работают на второй стадии организации, нужно только обратить на них внимание и привлечь к разработке регламентов. Когда инструкции будут готовы, взаимозаменяемость в команде будет достигнута. Если по какой-то причине один из сотрудников временно не сможет выполнять свои обязанности, мир не перевернется: его коллега возьмет в руки регламент и выполнит работу.

Вернуться на предыдущую страницу