Последние новости:

Все статьи Иные вопросы Метод "самообучающаяся организация" в проведении совещаний (Альбицкая И., Косяков А.)

Эффективность проведения совещаний в компаниях любого профиля является крайне актуальным вопросом. Зачастую совещания не имеют четкой структуры, направленной на выработку единого плана действий для подразделений, а также не подразумевают понятной системы отчетности. Времени на совещания, как правило, тратится немало, а вот результат далеко не всегда удовлетворяет как руководителя, так и подчиненных. Кадровая служба предприятия может предложить новую систему для проведения совещаний, а руководитель отдела кадров - выступить модератором нового типа совещания.

 

"Самообучающаяся организация" 

Говоря о методе/системе "самообучающаяся организация", мы основываемся на технологии "Обучение действием", разработанной английским специалистом в области обучения Регом Ревансом (Reg W. Revans). Весьма серьезная теория была описана им на базе Кембриджского университета, после чего он начал внедрять ее в ходе работы по заказу угольной промышленности Бельгии, решая проблему обучения персонала без отрыва от производства. Сегодня данный метод применяется в организациях по всему миру. А Рега Реванса, к слову сказать, король Бельгии наградил одной из самых значимых национальных наград.

Реванс утверждал, что организация, как и люди в ней, будет процветать до тех пор, пока уровень обучения ее будет больше или хотя бы равен уровню проходящих в ней изменений. Именно это, по мнению Реванса, универсальный рецепт успеха для любой компании. При этом автор теории исходит из следующего прочтения терминологии:

- проблема - это комплексная задача с большой степенью неопределенности;

- ответственность сотрудника - готовность взять на себя ответственность, риски решения и собственного развития;

- поддержка группы дает возможность каждому сотруднику реализовать себя, минимизировать возможность ошибки, а кроме того, обеспечивает поддержку и содержательную обратную связь;

- действие - это исполнение того решения, которое было выведено по итогам групповой работы.

 

Разные типы обучения 

Начнем с того, что обучение - это изучение и анализ собственного опыта, опыта коллег, а также самого подхода к проблеме.

Таким образом, Рег Реванс выводит формулу обучения: L = P + Q.

Прочтение формулы таково: Обучение (Learning) - это сочетание программируемых (Program) и вопросных (Question) знаний, где:

P (программируемые знания) - это готовые ответы и решения, которые можно получить из стандартных видов обучения (школа, вуз, семинар), аналогичные знания дают и эксперты. Такой тип обучения (P) можно обозначить как формальное обучение.

Q (вопросные знания) - это результат подхода "вопрос-ответ". При этом сотрудник сам ставит себе вопрос, сам же ищет на него ответ, то есть создает новое знание, а не ищет готовый вариант решения. Подобный тип обучения (Q) можно обозначить как неформальное обучение.

Эффективное обучение обязательно должно сочетать оба типа подхода (P и Q), меняются только их пропорции. Так, для новичков более подходят P-знания, так как собственных вариантов ответов у них попросту еще нет, поскольку отсутствуют базовые компетенции. Кроме того, P-метод хорош там, где существует простой и действенный способ решения проблемы, но человек элементарно о нем не знает, а другие сотрудники могут его обучить. Для менеджеров же, чьи компетенции уже находятся на серьезном уровне, и в обязанности которых входит решение нестандартных задач, P-метод гораздо менее эффективен, чем Q-метод. Искать ответ на нестандартный вопрос в книгах или на семинарах весьма проблематично, проще сгенерировать ответ самостоятельно, основываясь на личном опыте и знаниях. Для стимуляции Q-метода чаще всего применяются различные техники стимулирования креативности, в частности всем известный мозговой штурм.

Вообще, если говорить о формальном (P) и неформальном (Q) обучении в жизни обычного работающего человека, то здесь действует закон Парето 80/20. 20% знаний люди получают через формальное индивидуальное обучение, то есть обучаясь в школе, училище, вузе, на курсах, читая книги, просматривая вебинары, слушая лекции.

Но данные знания не нужно путать с опытом, так как они таковым не являются. 80% знаний и, что гораздо важнее, опыт люди получают исключительно благодаря неформальному обучению на рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями, в том числе на совещаниях, в командировках, на конференциях и практических тренингах. Понимая такое распределение в вопросе обучения сотрудников, многие компании изменяют подход к формальному обучению, приглашая бизнес-тренеров и экспертов непосредственно на предприятие, чтобы те разработали программы обучения специально для их компании, зачастую на их же территории. Руководители многих организаций идут еще дальше в деле трансформации формального знания в неформальное и проводят обучение внутри организации силами собственных же сотрудников. Кстати, в Советском Союзе именно такой тип обучения был основным на заводах.

Обучая сотрудников, руководители понимают, что именно человеческий ресурс выступает одним из главных активов любой организации. При этом данный ресурс является неформальным нематериальным активом (для сравнения: формальный материальный актив - это лицензии, программные продукты, патенты и т.п.). Но если с формальным материальным активом все просто и очевидно - он принадлежит организации, то с нематериальным неформальным активом дела обстоят куда сложней. Люди приходят и уходят, с текучкой кадров бороться не так-то просто. Более того, уходят, как правило, сильные сотрудники.

Именно из-за этого многие руководители предприятий, а особенно собственники, считают регулярное обучение ненужной роскошью и даже баловством. Исходят они при этом примерно из такого постулата: "Я его обучу, вложу в него деньги, а он уйдет к конкурентам". Не будем отрицать, что некая часть правды в этом утверждении присутствует. Вопрос эффективности инвестиций в сотрудников более чем актуален.

И именно в решении этой задачи может помочь внедрение в компании метода "самообучающаяся организация", потому что именно этот метод позволяет создать в компании культуру и среду неформального длительного организационного обучения, которые способствуют не только развитию инициативности и ответственности сотрудников, но и повышают их мотивацию. Именно при таком подходе активом становится уже не отдельно взятый человек с имеющимся у него опытом и знаниями, а сама культура развития организации. Более того, внедрить метод "самообучающаяся организация" на предприятии может не только приглашенный специалист в данной методике. Эту систему можно ввести в качестве типа проведения совещаний, а сделать это может даже кадровый отдел предприятия при условии обладания базовыми знаниями о сути метода.

 

Особенности метода "самообучающаяся организация" 

Целью предлагаемого метода является преодоление разрыва между тем, что организация "говорит", и тем, что она "делает". Иначе данный разрыв можно обозначить как разницу между теорией предполагаемых действий, то есть знаниями, и реальной практикой, то есть действиями. Самообучающаяся организация позволяет "вытянуть" все заложенные в сотруднике знания с тем, чтобы он начал применять их на практике и делился ими с коллегами.

Метод предполагает обучение через работу. Это достаточно жестко структурированный процесс изучения сотрудником собственного опыта и опыта других людей для решения конкретной производственной задачи (проекта). При этом он использует и свой опыт, и опыт нескольких других аналогично мыслящих людей через постановку вопросов, проясняющих, что он должен делать и как. Каждый участник группы понимает, что любой предложенный им шаг будет проанализирован группой при его участии для того, чтобы лучше спланировать следующий шаг. Участие группы минимизирует вероятность ошибки отдельно взятого сотрудника. Участники работают над самостоятельно выбранной проблемой или задачей, стоящей перед организацией. Именно это обеспечивает высокую мотивацию в дальнейшей работе.

Принципиальное отличие метода "самообучающаяся организация" от обычного тренинга заключается в том, что сотрудники учатся не у преподавателя, а друг у друга, работают над реальными задачами, а не над учебными ситуациями, имеют возможность начать работу в компании "с нуля", внедряя проекты в организации. Вообще, метод "самообучающаяся организация" - это именно внедрение результатов, построенное на личной мотивации.

 

Внедрение системы "самообучающаяся организация" для проведения совещаний 

Система "Самообучающаяся организация" эффективна для относительно небольших групп, порядка 10 человек. То есть количество присутствующих на совещании сотрудников не должно быть выше озвученной цифры. В больших компаниях имеет смысл проводить подобные совещания по отделам, приглашая пару человек из других отделов для обмена опытом. Для проведения совещания нужен один модератор (им может быть представитель hr-отдела). Не рекомендуется, чтобы руководитель отдела выступал модератором в собственном отделе, но при этом он может быть модератором в другом структурном подразделении. Более того, желательно проводить совещания для руководителей отдельно.

Каждый из участников совещания получает несколько листов А4 с заранее напечатанными "плашками" для ответов, на которых будет происходить работа. 

Пример 1. Первый лист "Информация о проекте". 

Название проекта
Опишите сегодняшнюю ситуацию в проектной области и необходимость данного проекта в компании
Основные цели проекта
Когда проект будет реализован, какой результат будет получен
Эффект от внедрения проекта
"Клиенты" проекта

Каждый участник совещания должен самостоятельно заполнить данный опросный лист. Под проектом в данном случае мы понимаем конкретную задачу, которую сотрудник собирается решить к следующему совещанию. Клиентами проекта являются те люди, кого непосредственно касается данный вопрос.

Когда листы заполнены, участники приступают к их обсуждению. Оно происходит по четкой схеме. Сотрудник зачитывает свой проект. После этого абсолютно все участники должны задать ему вопросы. Советы на данном этапе давать строго запрещается. Когда с вопросами участники закончили, они переходят к советам относительно реализации проекта. Каждый участник обязательно должен дать какой-либо совет. Выступающий фиксирует советы на отдельном листе бумаги. Советы ни в коем случае не обсуждаются! Они только записываются. Когда по проекту заданы вопросы и даны советы, группа переходит к следующему участнику. Работа происходит по той же схеме: зачитывание проекта - вопросы - советы. Так повторяется с каждым участником.

После этого участники группы получают следующий опросный лист. Его они заполняют, руководствуясь собственным проектом, уточненными вопросами, а также используя советы участников (те, которые они сами посчитают значимыми). 

Пример 2. Второй лист "План действий". 

Ф.И.О.
Дата
Задача, которую я решу к следующему совещанию
Планируемый результат
Шаги (что я буду делать)
Чье участие мне необходимо для решения задачи
Каким образом я привлеку данных людей к решению задачи
Первый необратимый шаг, который я сделаю

В данном опросном листе обязательно прописывается лицо, решающее задачу, а также дата, когда задача поставлена. Если проект объемный и не может быть решен к следующему совещанию, он разбивается на части. Один опросный лист подразумевает локальную задачу, решаемую в достаточно короткие сроки. Обязательно прописывается результат, который можно впоследствии оценить. Шаги (конкретные действия) указываются максимально подробно. Первый необратимый шаг подразумевает некое действие, которое может быть совершено буквально в день совещания и которое будет первым в выполнении задания и неминуемо потянет за собой следующие действия (это может быть, например, договоренность о встрече с клиентом).

Полученные планы действий зачитываются каждым участником группы. Вопросы уже не задаются, советы не даются.

Такие совещания проводятся минимум один раз в месяц. Это достаточное время для реализации задач. Если нужно ускорить процессы в компании, задачи можно дробить на более мелкие, а совещания по методу "самообучающаяся организация" проводить один раз в две недели. Каждое последующее совещание начинается с отчета по предыдущему плану. Он заново зачитывается, а затем сотрудник рассказывает, что было сделано. Необходимостью является полное выполнение заявленных задач. Далее работа происходит по описанной выше схеме с новой постановкой задач-проектов.

В задачи модератора входит раздача необходимых материалов, а также обязательное наблюдение за соблюдением регламента (не позволять вместе с вопросами давать советы и не позволять их обсуждать).

Дополнительным плюсом данной методики проведения совещаний является прямой обмен опытом между сотрудниками, происходящий при этом без обсуждения их компетенции (напомним, советы не обсуждаются). Руководителю подобные совещания дают дополнительную возможность оценки сотрудников на их активность, компетентность, ответственность, деловые качества. В случае увольнения одного из сотрудников его коллеги в курсе тех задач, которые он ставил перед отделом или лично перед собой, а также знают, какие шаги он должен был осуществить для реализации проектов. Это упрощает работу отдела на время подыскивания замены. А новичку дает возможность быстрее влиться в рабочий процесс.

Еще одна возможность, которую дает данная система, - это включение в рабочие группы совещания сотрудников разной иерархии, более того, можно привлекать и людей из сторонних организаций, например представителей ключевых бизнес-партнеров, экспертов, бизнес-тренеров. Они сделают этап вопросов и советов более эффективным.

Если внедрение системы "самообучающаяся организация" на предприятии кажется вам сложной задачей, всегда можно нанять профессиональных модераторов для проведения первых подобных совещаний, а дальше уже действовать самостоятельно. Так или иначе, но "самообучающаяся организация" - один из самых эффективных методов внутрикорпоративного обучения опытом и быстрой постановки задач с незамедлительным внедрением и контролем результата.

Вернуться на предыдущую страницу