Кадровые риски (Чертопруд С.)

Однозначного ответа на вопрос, где лучше "выращивать" топ-менеджеров - в собственном коллективе или у конкурентов, чтобы в нужный момент переманить к себе, не существует. У каждого из вариантов свои плюсы и минусы.

"Бабу-ягу со стороны брать не будем. Воспитаем в своем коллективе", - такое решение приняли персонажи советской кинокомедии "Карнавальная ночь" в процессе обсуждения новогоднего корпоратива. Спустя полвека руководителям, топ-менеджерам и HR-департаменту приходится решать аналогичную задачу: назначить на руководящий пост кого-либо из сотрудников или пригласить с рынка. У каждого из вариантов есть свои плюсы и минусы.
Проблема выбора осложняется тем, что из-за стремления оптимизировать расходы банки сокращают затраты на "воспитание в своем коллективе", предпочитая брать на рынке уже обученных специалистов. Но может случиться, что специалиста требуемой квалификации, согласного сменить место работы, просто не найдется. Так что, может быть, имеет смысл самим быть кузницей кадров для себя. Поэтому однозначного ответа на вопрос, что лучше: двигать вверх по карьерной лестнице своих сотрудников или перемещать по горизонтали чужих специалистов, - не существует.
"В "Точке" примерно половина "выращенных" специалистов и половина приглашенных. Некоторые действующие топ-менеджеры пришли в банк, еще в "Банк24.ру", простыми кредитными специалистами, а сейчас занимают руководящие посты... В таком составе, как наша управленческая команда, есть смешение управленческих школ и опытов - это позволяет находить новые решения и подходы к деятельности", - рассказала "БО" директор по персоналу "Точки" (ФГ "Открытие") Татьяна Рычкова. "Оптимально формировать смешанную команду топ-менеджеров", - согласна с ней директор департамента по работе с персоналом Абсолют Банка Татьяна Григоренко.
В банке "АК БАРС" также придерживаются политики сохранения определенного равновесия между внутренними и внешними кандидатами. Об этом "БО" рассказал директор по персоналу этой кредитной организации Сергей Куклин.
Заместитель председателя правления Международного банка Санкт-Петербурга Валерия Воронкина уверена: идеального варианта нет. "Внутренний кандидат" будет более лояльным компании. Он лучше умеет сглаживать конфликты в организации и является приверженцем сложившейся корпоративной культуры. В то же время он будет зашорен. Его кругозор ограничен системой, которая его взрастила. Внешний кандидат привнесет новые знания и принципы работы. Компании нужны "свежая кровь" и взгляд со стороны. Но внешнего кандидата нужно суметь удержать, помочь ему встроиться в систему.
А вот генеральный директор коммуникационной группы "ТОК" Станислав Андреев придерживается другой точки зрения: "В нынешних условиях выгоднее переманить специалиста. Сейчас, к слову, Сбербанк ведет очень агрессивную политику "сманивания", так как создает инновационные проекты ("Банк XXI")".

"Вырастить" специалиста

"Я приверженец "выращивания" своих "звезд". Собственно, в Росавтобанке применяется именно такой подход, и он является одним из ключевых принципов нашей кадровой политики", - сообщила "БО" руководитель управления по работе с персоналом Росавтобанка Мария Мамаева.
"По нашему опыту, выращенные в коллективе руководители более вовлечены и лояльны работодателю, являются проводниками традиций и корпоративных ценностей на всех уровнях менеджмента. Именно поэтому одним из главных приоритетов нашей работы является работа с кадровым активом банка, и мы с гордостью можем сказать, что в ВТБ24 есть не одно поколение "выращенных" руководителей", - согласна с ней вице-президент, директор департамента персонала и корпоративного развития ВТБ24 Наталья Травникова.
Вице-президент по управлению персоналом банка "Хоум Кредит" Галина Вайсбанд уверена: "Повышение людей внутри компании - это хороший знак для других сотрудников, это для них дополнительная мотивация, они понимают, что повышение возможно, такая практика поощряется работодателем". Правда, излишнее увлечение внутренними повышениями может спровоцировать вырождение компании. Ей нужна "свежая кровь", чтобы расти и развиваться. "Поэтому на задачи, которые требуют новых для компании компетенций, лучше брать человека со стороны. Растить его внутри - слишком долго".
Старший консультант департамента "Банки и инвестиции" хедхантинговой компании Cornerstone Оксана Семенова назвала основные плюсы и минусы "воспитания в своем коллективе". Достоинства такого специалиста: лоялен банку; хорошо знаком со спецификой, тонкостями, внутренними процедурами и сотрудниками компании; новое назначение - дополнительная мотивация. Недостатки: может иметь "замыленный", узкий взгляд в силу долгой работы в одном банке; есть риск, что коллеги не будут воспринимать его как эксперта; не всегда имеется временной ресурс, так как "готовый" сотрудник нужен срочно.
"Если вы "выращиваете" топ-менеджера в своей компании, то на выходе у вас будет лояльный руководитель, детально знакомый с бизнесом, быстро реагирующий на любые запросы. С другой стороны, после достижения определенного уровня, а также определенного количества инвестиций в этого человека возникает риск его ухода с должности", - поделился своим мнением с "БО" председатель правления компании "Банк ПСА Финанс Рус" Франк Малоше. Действительно, существует риск того, что кредитная организация, не важно, какого она размера, превратится в кузницу кадров для конкурентов.
"Плюс "внутреннего" кандидата на позицию первого лица состоит в том, что это человек, который знает "внутреннюю кухню" организации, ее слабые и сильные стороны, ее сотрудников и тех, кого принято называть центрами влияния...", - рассуждает директор департамента управления персоналом Русславбанка Алла Третьякова. И резюмирует: "Человек "изнутри" будет эффективен при эволюционном развитии организации".
По мнению Татьяны Григоренко (Абсолют Банк): "Выращенные" банком руководители имеют ограниченный опыт. В связи с этим им зачастую сложнее увидеть, как можно упростить или оптимизировать существующие бизнес-процессы".
Начальник отдела поиска и подбора персонала УБРиР Вероника Мкртумян назвала зоны риска внутреннего топ-менеджера: нет свежих идей, нет четкой уверенности, что новоиспеченный руководитель справится с новыми, более масштабными и более ответственными задачами.
Исполнительный директор "Тройка-Д Банк" Андрей Третьяков высказал свою точку зрения по данному вопросу. "Способность организации вырастить среди себя топа - признак отличного уровня корпоративных процессов или, наоборот, признак безысходности (если никто со стороны не хочет приходить на данную позицию)".
"Если стратегия такова, что основой развития является небыстрый органический рост, если нет планов по M&A и агрессивной маркетинговой политики в области захвата доли, то тогда логичнее "растить" человека. Однако в нынешних реалиях стоит скорее брать готового специалиста, так как рынок находится в несформированном состоянии. Все банки занимают агрессивную позицию (либо консолидируются с другими банками). Речь идет о покупке не только отдельных специалистов, но и целых структур вместе с их командой", - рассказал "БО" Станислав Андреев ("ТОК").
Сергей Куклин (банк "АК БАРС") указал на то, что консервативность взглядов "своих" руководителей порой не дает развиваться компании. "В то же время привлеченные со стороны руководители - это "свежая кровь" для банка. Приходя на новое место работы, руководители привносят в банк новые для него опыт и знания", - уверен он.

Переманить из другого банка

"Привлекая топ-менеджера со стороны, банк получает возможность серьезно выиграть в тех категориях бизнеса, которые вновь запускаются или требуют значительных/кардинальных изменений. Этот путь может оказаться достаточно дорогим для компании, но при этом банк получает в свое распоряжение уже готового руководителя, способного принести принципиально новую и важную экспертизу", - высказала "БО" свое мнение Наталья Травникова (ВТБ24).
По мнению Оксаны Семеновой (Cornerstone), "варяг" будет обладать следующими достоинствами и недостатками. Плюсы: свежий взгляд; первоначально огромный запал, стремление работать. Минусы: достойный кандидат предполагает конкурентный уровень оплаты; может быть "котом в мешке"; подчиненные могут недоброжелательно принять нового руководителя.
"В переломные моменты и на этапе революционного развития, когда требуются принципиально новые решения, свежий взгляд, неожиданные, возможно, непопулярные, решения, менеджер с рынка, несомненно, будет иметь больше возможностей и больше шансов на успех", - уверена Алла Третьякова (Русславбанк).
Франк Малоше ("Банк ПСА Финанс Рус") указал на то, что "внешний" топ-менеджер - это источник новых ноу-хау, нового опыта, "и в целом это "свежая кровь" для вашей компании". Правда, есть риск того, что "варяг" не сможет адаптироваться к существующему в банке стилю управления.
"Хантинг руководителя из другого банка актуален, если преимуществом такого переманивания станут уникальный опыт работника, наличие клиентского пула или некие практические навыки, необходимые банку в конкретный момент времени", - рассказала "БО" начальник управления по работе с персоналом "Тройка-Д Банк" Наталья Лапшина. Она также отметила, что такой вариант оптимален, если кредитная организация решила выйти на новый для себя сегмент рынка. Правда, в этом случае придется помимо топ-менеджера набирать еще и команду специалистов с рынка, которые будут реализовывать его идеи на практике. Даже если сотрудников фронт-офиса "выдрессировать" продавать любые финансовые продукты, то все равно потребуются достаточно много специалистов, которые будут эти товары "производить".
Впрочем, у этого варианта есть и другие минусы. Например, "сложность интеграции двух управленческих культур, которая может привести к взаимному разочарованию на фоне недостижения ожидаемых результатов", - рассказала Наталья Лапшина. Другой минус, по ее мнению, - наличие "синдрома знания", когда некие очевидные для этого работника вещи могут быть не донесены им до партнеров или коллег, так как подразумевается, что это "и так всем ясно".
По мнению Вероники Мкртумян (УБРиР), в случае если такой руководитель не сможет прижиться на новом месте работы, поскольку корпоративная культура банка, принятая схема межфункционального взаимодействия не устроят его, это может спровоцировать демотивацию персонала и вызвать страх перемен у сотрудников.
"Пришедший со стороны руководитель является свидетельством того, что акционеры недовольны текущей ситуацией с развитием банка и не доверяют имеющимся в банке руководителям ответственность за исправление ситуации. Такой менеджер будет призван делать изменения, которые всегда для организации болезненны и с кризисными явлениями очень нехорошо уживаются, но способны вывести организацию на новый уровень", - в этом уверен Андрей Третьяков ("Тройка-Д Банк").

Сократить нельзя сохранить

"В кризисной ситуации расходы на обучение и повышение квалификации могут быть сокращены, если речь идет о краткосрочном периоде (один год). Отказ от обучения на длительный период неизменно скажется на качестве работы и эффективности сотрудников. При этом экономить за счет простого отказа от обучения нельзя - необходимо пересматривать программы, категории обучающихся, способы обучения в целях сокращения расходов", - уверена Алла Третьякова (Русславбанк).
Свой рецепт оптимизации расходов на обучение есть и у ВТБ24. Например, "использование современных дистанционных технологий обучения, ввод краткосрочных программ и курсов, а также партнерские отношения с поставщиками услуг по обучению, которые помогают нам добиваться взаимовыгодных финансовых условий сотрудничества". Об этом "БО" рассказала Наталья Травникова (ВТБ24).
Наталья Лапшина ("Тройка-Д Банк") предложила свой рецепт оптимизации расходов: "Решением в основном для средних и мелких банков могут стать замещение внешних семинаров и тренингов внутренними, привлечение в штат бизнес-тренеров, усиление внутреннего подразделения, занимающегося обучением сотрудников".
Оксана Семенова (Cornerstone) рассказала "БО" о распространенной во время кризиса практике, когда на обучение направляется один сотрудник, после чего он передает знания своим коллегам.
По мнению Марии Мамаевой (Росавтобанк): "Во время кризиса и оптимизации персонала неизбежна универсализация специалистов, поэтому такие формы работы, как наставничество, ротация и внутреннее обучение, усиливаются". Такой подход, с одной стороны, позволяет уменьшить затраты на обучение, а с другой - обеспечить подготовку персонала к работе меньшим составом без потери качества обслуживания клиентов.
"Если у компании нет возможности в кризисный период привлечь известных российских и зарубежных тренеров, то она использует внутренние ресурсы - корпоративный университет, руководителей, которые становятся внутренними тренерами для сотрудников. Если компания входит в международную группу, то она также привлекает в качестве тренеров ключевых сотрудников из других стран, они проводят мастер-классы, делятся знаниями, навыками и секретами мастерства", - высказала мнение Галина Вайсбанд (банк "Хоум Кредит").
Институт наставничества развит в ВТБ24. Об этом рассказала Наталья Травникова. Например, топ-менеджеры проводят для сотрудников мастер-классы по лидерству, стратегии, лин-технологиям. По ее мнению, использование такого формата обучения - силами руководителей и опытных сотрудников, прошедших подготовку как функциональные тренеры, - не только снижает затраты, но порой оказывается более эффективным по сравнению с тем, как если бы занятия проводили внешние тренеры.
"Я думаю, что эту статью не трогают, поскольку трогать уже нечего. Остались только обязательные обучение и инструктаж. Обучение и повышение квалификации для среднестатистического работника банка сегодня - его собственное дело", - признался "БО" Андрей Третьяков ("Тройка-Д Банк").