Повышаем производительность труда (Мамонов Е.)

Когда компания переживает кризис, вызванный внешними и внутренними причинами, встает вопрос о повышении производительности труда. То есть о том, как заставить персонал трудиться больше, а тратить на него меньше. Менеджеру по персоналу часто ставят задачу заняться этим вопросом, чтобы "сделать что-нибудь", но не всегда понятно, с чего начать. 

Что такое производительность труда? Это количество сделанного работником (товаров, услуг, документов, идей и т.д.) за единицу времени. Но измеряется она по-разному. В учебниках по экономике труда различают три метода подсчета производительности: натуральный, трудовой и стоимостной. Рассмотрим их плюсы и минусы.

Натуральный метод заключается в непосредственном подсчете произведенной продукции. Для парикмахера это сделанные за смену прически и стрижки, для водителя - перевезенные пассажиры, для начальника цеха - произведенные детали. Это простой и понятный метод, но применим он не всегда. К примеру, с помощью него сложнее оценить результаты интеллектуального труда.

Трудовой метод расчета производительности заключается в оценке временных или других затрат человека на труд. Например, для водителя это будет километраж, для писателя - количество написанных страниц. При этом не имеет значения, перевез человек всех пассажиров или была ли написана книга. Имеет значение сам факт трудовых усилий. Этот показатель очень важен при разработке системы мотивации. 

Пример 1. Организации, определяя производительность бизнес-тренеров, часто игнорируют трудовой показатель. Используют, например, натуральный метод - сколько человек обучено. При этом не учитывается, что уровень обучаемых разный, а значит, тренер может "возиться" с одним человеком 2 часа, а с другим 2 дня. В итоге система мотивации не учитывает трудоемкость. Получается, что бизнес-тренерам выгоднее обучать не всех подряд, а только тех, кто быстро учится. 

Если говорить о стоимостном методе, то он означает, что работу можно оценить и с точки зрения того, сколько она приносит денег для организации или как влияет на стоимость предприятия. Этот показатель руководители любят. С его помощью можно не только понять, насколько много работник потрудился, но и определить вклад в общее дело.

Любой вид деятельности можно оценить с помощью одного из указанных методов (например, как в таблице 1).

 

Таблица 1. Подсчет производительности разными методами 

Профессия (должность)	Натуральный метод	Трудовой метод	Стоимостной метод
Врач	Количество излеченных больных	Количество проведенных консультаций	Выручка, полученная от клиентов медорганизации
Менеджер по продажам	Успешные (заключенные) сделки по результатам переговоров	Часы, проведенные на переговорах	Выручка (прибыль) от клиентов
Дизайнер (отдел рекламы)	Опубликованные рекламные работы (плакаты, буклеты, визитки)	Количество эскизов	Прирост прибыли для компании за счет использования рекламы
Повар	Количество (объем) изготовленных блюд, количество накормленных посетителей, порций и т.п.	Объем обработанного сырья (ингредиентов)	Выручка от клиентов
Начальник отдела	Реализованные планы и проекты	Часы, проведенные на работе, в совещаниях, беседах, число распоряжений	В зависимости от подразделения - либо доход для компании, либо снижение расходов

1. Применение псевдотрудового метода. Например, начальник отдела маркетинга говорит менеджеру по персоналу: "Сотрудники стали какие-то вялые. Не горят, не предлагают новых идей, совсем обленились". Исходя из этого запроса, менеджеру по персоналу трудно понять, в каком направлении работать. То ли придумать, как заставить людей фонтанировать идеями, то ли предложить всем закапывать в глаза какие-нибудь капли, чтобы был блеск.

В качестве примера можно привести такую ситуацию: коммерческий директор говорит, что менеджеры по продажам работают плохо.

План, конечно, выполняется и даже перевыполняется, но сотрудники целыми днями сидят в "Одноклассниках" и "ВКонтакте".

2. Некорректное применение стоимостного метода. 

Пример 2. Директор магазина жалуется: "Продавцы не хотят работать. Плохо обслуживают покупателей".

Менеджер по персоналу: "Но ведь они здороваются, предлагают товар покупателям, дружелюбны".

Директор магазина: "Да что толку! Прибыли-то нет! Так что надо как-то повысить производительность". 

3. Использование дисциплинарного метода. 

Пример 3. Генеральный директор обратилась к менеджеру по персоналу, потому что, по ее мнению, трудиться в организации стали хуже. На вопрос, в чем проблема, менеджер ответила, что на предприятии участились опоздания, которые каждый день фиксирует табельщица. При этом ни прибыль, ни производительность сотрудников не изменились. 

Список можно продолжать до бесконечности, но и так понятно, как ошибаются, оценивая производительность труда. Основные ошибки в управлении всегда связаны с неправильным "диагнозом". У руководителя есть какая-нибудь головная боль, например, падает план продаж. Директор требует принять меры, и начинается бурная нецеленаправленная работа под девизом "Найти и обезвредить!", вместо того чтобы проанализировать работу по трем направлениям, о которых пойдет речь ниже.

 

Основные подходы к повышению производительности труда 

Бизнес-консультанты и тренеры дают разнообразные рекомендации по повышению производительности, интенсификации, оптимизации и т.д., но все их можно свести к трем направлениям: изменение технологии, процессов и системы мотивации.

 

Технологии 

Человеческая цивилизация придумывает все новые инструменты для производства товаров и услуг и благодаря этому развивается. Когда люди перестали обрабатывать землю вручную, они использовали труд животных плюс более совершенные орудия обработки и смогли получать более высокие урожаи. Позже появились удобрения, специальные сорта растений, и это позволило увеличить эффективность в десятки раз. Если бы не технологический прогресс, производительность осталась бы на том же уровне. И дело далеко не всегда в хороших условиях труда, полноценном питании или медицинском обслуживании.

Иногда hr-менеджеры допускают ошибку, они начинают мыслить в направлении мотивации и организации труда, когда процессы еще не отлажены на технологическом уровне. В данном случае имеются в виду не только разнообразные механические устройства, но и средства рекламы, стимулирования сбыта, выгодные ценовые условия. 

Пример 4. Владелец небольшой региональной торговой сети строительных материалов обнаружил, что один из магазинов не приносит прибыли, в отличие от остальных торговых точек. Совместно со службой управления персоналом стали анализировать причины. События разворачивались, как в остросюжетном детективе. Сначала hr-менеджеры обнаружили, что в "проблемном" магазине высокая текучесть кадров. Это, по их мнению, привело к тому, что сотрудники обладали низкой квалификацией, не успевали адаптироваться и научиться, поэтому плохо продавали. Срочно поменяли директора, провели социометрическое исследование, чтобы выявить неформальных лидеров, купили микроволновку и чайник в комнату отдыха персонала. Но ситуация не изменилась. Продажи шли плохо, поэтому hr-менеджеры предложили новую систему мотивации. Постоянную часть заработной платы уменьшили, а премиальную - увеличили.

Однако все оказалось намного проще и было связано не с работой персонала, а с изменившимся спросом. Основными клиентами этого магазина были рабочие-отделочники трех строительных фирм, расположенных по соседству. Они постоянно закупали инвентарь и материалы, пока их руководство не стало делать это централизованно, приобретая инструменты оптом по более выгодным ценам. Больше покупателей не было, так как магазин располагался в производственном районе. На других торговых точках выручка оставалась высокой, потому что их основные клиенты - домохозяйства.

В данном случае решать проблему надо было стратегически:

1) привлечь клиентов из соседних кварталов;

2) изменить формат продажи - продавать через интернет-магазин;

3) сделать "выносные" рабочие места в других районах города, получать заказы от клиентов прямо на улице и доставлять им товары;

4) дать массированную рекламу в СМИ;

5) провести стимулирующую акцию (снизить цены, чтобы до магазина "дошли" люди из других районов) и пр. 

Прежде чем заниматься непосредственно работой с персоналом, hr-менеджер должен уточнить причину низкой производительности труда, возможно, она кроется в плохом оборудовании, неправильном позиционировании, устаревших методах работы. Однако часто hr полагают, что если создать хорошую мотивацию, то производительность труда автоматически вырастет, что ошибочно.

 

Процессы 

Изменяя процессы, можно повысить производительность. Технологический уровень - это совокупность методов, инструментов, подходов к производству какой-либо работы, а к процессам относятся: организация рабочего времени, расстановка приоритетов, разбивка целей на задачи, взаимодействие работников между собой.

Недостаточно быть хорошим специалистом на индивидуальном уровне, нужно чтобы результаты твоего труда вовремя поступили тем, кто их ждет.

 

Обратное делегирование 

В организации все являются друг для друга заказчиками и исполнителями. Например, служба персонала - поставщик трудовых ресурсов для отдела рекламы. В то же время рекламисты делают работу для рекрутеров, например разрабатывают макеты объявлений в соответствии с фирменным стилем.

Обратное делегирование - один из самых распространенных "пожирателей производительности". Он заключается в том, что руководитель дает подчиненному задание, а тот вместо того, чтобы начать его выполнять, рассказывает, почему он не может его выполнить. Явление характерно не только для иерархических отношений, но и для взаимодействий уровня "подразделение - подразделение". 

Пример 5. Руководитель дает секретарю поручение взять деньги в бухгалтерии и приобрести билеты на самолет в командировку, а сам уезжает на деловую встречу. Секретарь идет в бухгалтерию, пишет заявление на получение денег под отчет, но главбух говорит, что сейчас выдать их не может - в кассе только средства на неотложные нужды.

Помощница руководителя не знает, является ли покупка билетов неотложными нуждами, возвращается на рабочее место, пишет смс генеральному директору, что главный бухгалтер не выдает деньги и поэтому приобрести билеты невозможно. Шеф на совещании, он реагирует только через час и просит своего заместителя решить вопрос. Заместитель звонит в бухгалтерию, и эпопея продолжается. В итоге билеты куплены только вечером, генеральный директор вылетает на день позже и серьезные переговоры срываются.

В данном случае секретарь провела операцию обратного делегирования. Вместо того чтобы найти возможность для выполнения задания, она все усложнила и задействовала для этого дополнительный персонал - замдиректора. Можно было указать в заявлении, что это неотложные траты, обратиться к заместителю напрямую или, в крайнем случае, занять денег на покупку билетов. 

В бюрократизированных организациях люди боятся сделать что-нибудь не так, поэтому перебрасываются заданиями, как мячом. Часто бывает, что тормозится работа целых отделов. В итоге падает производительность труда отдельных работников. Задача менеджера по персоналу - выявлять участки, где происходит обратное делегирование. Для этого проводится опрос персонала. В ходе исследования сотрудники подразделений отвечают на следующие вопросы:

1. Как часто вам приходится обращаться за помощью к руководителю при выполнении задания?

2. С каким из отделов вам приходится конфликтовать больше всего?

3. Насколько часто при выполнении заданий вам приходится "выбивать" ресурсы, просить других людей о помощи?

4. Кто дает задания вам, помимо непосредственного руководителя?

Если опрос показывает, что люди в отделе занимаются тем, что дают друг другу бесконечные задания, нужно укрепить вертикаль власти. Начальник должен контролировать выполнение обязательств как внутри отдела, так и для других подразделений.

 

Непроизводительные затраты времени 

Часто низкая производительность сочетается с высокой активностью. Складывается ощущение, что сотрудники все время заняты. Кстати, определить отдел, где создают видимость работы, легко. Достаточно понаблюдать: если постоянно нервничают и ругаются, значит, производительность низкая. Почему так происходит?

Американский психолог Леон Фестингер разработал теорию когнитивного диссонанса. Человек испытывает неприятные ощущения, когда сталкивается с противоположными идеями. Например, детям говорят, что врать нехорошо, но когда они становятся взрослыми, то обнаруживают, что это утверждение далеко от истины. Неприятные чувства, связанные с обнаружением истины, настолько интенсивны, что человек начинает оправдывать ложь - придумывает разные концепции о том, что правда никому не нужна, надо быть гибким и т.д. В компании есть прослойка сотрудников, которые мало делают для родной организации, но, чтобы доказать себе и окружающим полезность, они создают видимость работы - постоянно что-то согласовывают, пишут бесконечные планы, просто ходят по коридорам, попадая на глаза начальству, лишь бы не сидеть на месте.

Как искоренить непроизводительные затраты времени? Самый лучший вариант - провести хронометраж рабочего времени. Делается это так. Менеджера по персоналу на целый день "прикомандировывают" к тому или иному сотруднику. Предварительно нужно, конечно, договориться с руководителем этого специалиста о том, что будет проводиться хронометраж.

Hr засекает время и записывает, что делает работник. В конце рабочего дня должна получиться таблица (см. таблицу 2).

 

Таблица 2. Хронометраж рабочего времени менеджера по продажам 

Время	Действие	Код <1>
9.00 - 9.15	Включение компьютера, составление плана работы на день	ПР
9.15 - 10.30	Звонки постоянным клиентам, рассылка предложений (акция)	ВО
10.30 - 13.00	Поездка на переговоры с новым клиентом	ПМ
13.00 - 13.45	Обед	О
<...>	<...>	<...>
17.30 - 18.00	Совещание	СС

--------------------------------

<1> Каждое действие кодируется. Например, ПМ - подготовительные мероприятия, ВО - выполнение обязанностей, СС - совещания и собрания, ПР - планирование работы, О - отдых, перерыв на обед, перекуры. 

После хронометража совместно с руководителем выясняют следующие моменты:

- затянутые операции (в нашем примере это, возможно, поездка на переговоры);

- ненужные действия, операции (звонить клиентам не надо, достаточно одной рассылки);

- непроизводительные затраты времени (перекуры, чай, кофе, разговоры и прочее), правда, в процессе хронометража сотрудники обычно этого не делают, опасаясь негативной оценки со стороны руководства.

По результатам анализа принимаются следующие решения:

1. Что нужно убрать, а что, наоборот, добавить в должностные обязанности, чтобы сотрудник мог работать более интенсивно.

2. Объединить однородные виды работ в блоки, например, для встреч с клиентами выделить один день в неделю.

3. Выставить нормативы работ (например, один звонок - 5 минут, встреча - 1 час, подготовка отчета - 2 часа и т.д.).

 

Мотивация 

Когда технологии и процессы отлажены, можно подумать и о материальной мотивации. Озвучим принципы заработной платы, которые стимулируют людей работать больше и эффективнее.

 

Оплачиваться должна непосредственно работа, а не "отдаленные" результаты 

Часто руководители, разрабатывая систему стимулирования, берут критерии производительности, понятные им, а не подчиненным. Это распространенная ошибка. 

Пример 6. Коммерческому директору надо выполнить план продаж. Он обещает сотрудникам подразделения выплатить премию, если это событие произойдет. В отделе работают не только торговые представители, но и операторы, водители, экспедиторы. Получается, что персонал, не занятый непосредственно продажами, зависит от тех, кто продает. Водитель, к примеру, может интенсивно трудиться целый месяц, доставляя товар клиентам, но, поскольку торговые представители мало продали, он не получит премию.

Вообще, привязывать зарплату к экономическим результатам организации - некорректно. Это годится разве что для генерального директора. Материальная мотивация должна быть связана с результатами труда конкретного работника. 

Пример 7. Продавцы магазина обычно получают премии за выполнение плана продаж. Но это не совсем верно. В данном случае стимулируется не производительность сотрудников. Поток покупателей зависит от рекламы, ценового предложения и других факторов. Нужно выделять другие аспекты работы, влияющие на выручку.

Те, которые зависят от самих продавцов, например:

- предложение дополнительных товаров к основной покупке;

- превращение посетителей в покупателей;

- количество покупателей;

- количество проданных позиций в чеке.

И тогда основания для премии будут другими. Например, выполнение плана по среднему чеку за месяц будет стимулировать продавцов работать с каждым покупателем. То же самое можно сказать про конверсию (превращение посетителей магазина в покупателей). Многие директоры жалуются на то, что продавцы не спешат подходить к клиентам. Но если ввести плату за конверсию, то сотрудники будут заинтересованы здороваться, предлагать товар, аргументировать, работать с возражениями.

 

Из материальной системы стимулирования нужно вывести субъективные и "психологические" факторы 

Несмотря на то что в нашей стране несколько десятков лет капитализм, некоторые руководители верят в чудо коллективного труда и тому подобные вещи. 

Пример 8. В сети магазинов решили разработать систему мотивации. Менеджер отдела управления магазинами высказал "гениальную" мысль. Чтобы люди работали, надо заставить их соревноваться между собой. Каждой смене дали план продаж и пообещали платить премии той смене, которая его выполнит первой. В итоге получился противоположный эффект. Сотрудники смены, которая выполняла план, достигнув планового значения продаж, переставали активно трудиться. Им это было просто незачем. Другая же смена, узнав о том, что конкуренты уже заработали премию, также теряла интерес к работе. 

Не стимулируют производительность и такие методы:

- плата за командный результат (якобы работая "в связке", люди от энтузиазма будут трудиться более самоотверженно);

- "тайная" выплата премий отдельным работникам, чтобы они почувствовали свою исключительность;

- внезапные материальные выплаты "просто так" с целью повысить лояльность к организации и т.д.

 

Оплата труда строится на постоянных, а не изменяемых нормативах 

В каждой деятельности есть технологический предел. Рабочий делает ограниченное количество деталей на станке, магазин может обслужить конечное число клиентов, которое зависит от города, района, покупательной способности и пр.

Для того чтобы создать систему мотивации, стимулирующую именно производительность, нам нужно знать предел производительности труда для конкретных рабочих мест в месяц (см. для примера таблицу 3).

 

Таблица 3. Предел производительности труда