Все о трудовом праве
  • Москва, Московская область
    +7 (499) 703-47-96
  • Санкт-Петербург, Ленинградская область
    +7 (812) 309-56-72
  • Федеральный номер
    8 (800) 555-67-55 доб. 141

Звонки бесплатны.
Работаем без выходных

Разделы:
Последние новости:

26.12.2019

Законопроект разработан в целях поддержки членов многодетных семей, получающих пенсии по потере кормильца или инвалидности в размере меньшем, чем установленная субъектом Российской Федерации величина прожиточного минимума пенсионера в целом по региону в целях установления социальных доплат к пенсии, предусмотренных Федеральным законом от 17 июля 1999 года № 178-ФЗ "О государственной социальной помощи".

подробнее
28.11.2019

Разработка изменений в главу 52 Трудового кодекса РФ, регулирующей особенности труда педагогических работников, была продиктована ростом преступлений, в т.ч. тяжких и особо тяжких составов, совершаемых именно педагогическими работниками, относящимися к звену  среднего и высшего образования. Увеличивается количество уголовных дел, возбужденных в отношении преподавателей, жертвами которых становятся учащиеся школ, появляются уголовные дела в отношении преподавателей ВУЗов. 

подробнее
01.10.2019

При рассмотрении исковых заявлений от детей-сирот, которым служба занятости населения вынуждена отказывать в регистрации в качестве безработных с выплатой пособия в размере среднего заработка по региону проживания, в связи с тем, что  до обращения в службу занятости у них была трудовая деятельность и они не впервые ищущие работу, судебная практика встает на сторону детей-сирот, что расходится с требованиями Закона о занятости населения (ст.34, 34.1).

подробнее
Все статьи > Иные вопросы > Учимся управлять психологическим климатом организации (Мамонов Е.)

Учимся управлять психологическим климатом организации (Мамонов Е.)

Дата размещения статьи: 25.03.2016

Учимся управлять психологическим климатом организации (Мамонов Е.)

В конце года многие компании проводят оценку работы организации. Одним из элементов, подвергшихся анализу, является климат в коллективе. Правда, экономический эффект от психологической работы с коллективом неочевиден, а hr-специалисты не всегда умеют доказать необходимость работы с сотрудниками. Менеджер по персоналу сначала должен показать руководству, как нездоровая атмосфера мешает организации, а затем уже приступать к работе по ее оздоровлению.

 

Что происходит в компании с плохим психологическим климатом 

Мы не будем давать определения психологическому климату, так как любому человеку оно понятно интуитивно. Скажем лишь, что это совокупность отношений в группе, имеющая определенную эмоциональную окраску, которую всегда можно описать в нескольких словах. В некоторых организациях психологический климат напряженный, в других - дружелюбный, в иных - агрессивный. Нас интересует, каковы бывают последствия, когда в компании неблагоприятный психологический климат.

 

Низкая производительность труда 

Как правило, любой человек прежде, чем приступить к работе, оборудует свое рабочее место - убирает со стола лишние предметы, протирает монитор, приводит в порядок инструмент. Этот ритуал помогает настроиться на нужный лад. Если на рабочем месте беспорядок, сотрудник нервничает, делает много лишних движений, работает хуже и меньше.

Привести в порядок нужно и взаимоотношения. Они должны быть такими, чтобы не мешать нормальному рабочему процессу. Что значит "не мешать"? В психофизиологии есть понятие доминанты. Доминанта - это устойчивый очаг возбуждения в коре головного мозга, который подавляет другие участки. На практике это означает, что поведение человека всегда направлено на какую-либо деятельность или объект. Яркий пример - влюбленность. Человек с любовной доминантой пишет стихи, не пьет и не ест, мечтая о предмете страсти.

Доминанта устойчива. Ее можно либо удовлетворить, либо создать новый очаг возбуждения. Доминанты бывают полезные и вредные. Полезные - те, которые создают высокую производительность, когда человек буквально влюблен в свою работу. Вредные, наоборот, отвлекают, направляют внимание на несущественные дела.

Когда на работе плохой психологический климат, у сотрудников появляются "плохие" доминанты. Если раньше их внимание было направлено на то, как лучше выполнить работу, то теперь они думают, как выжить в коллективе.

Руководство должно обеспечивать такой уровень отношений, чтобы у сотрудников формировалась доминанта на достижение целей организации.

 

Появление групп "по интересам" 

В организации с плохим психологическим климатом возникает кризис ценностей. Когда в коллективе гармония, различия не замечаются, все трудятся в едином порыве, а к разногласиям относятся терпимо. Но если в компании климат нездоровый, начинаются взаимные придирки. Вчерашние приятели обнаруживают, что они разного вероисповедания или национальности, что у одного образование высшее, а у другого только среднеспециальное.

Как только люди начинают больше обращать внимание на различия, чем сходства, они объединяются с себе подобными. Вместо одного коллектива появляется множество группировок. Это может быть неформальное объединение автовладельцев или мам, а может быть просто группа несогласных с политикой администрации организации. 

Пример 1. В компании по продаже автомобилей (сеть автосалонов) после смены руководителя резко испортились отношения в коллективе. Появилось несколько неформальных групп. Выходцы из Средней Азии (на станциях техобслуживания работали трудовые мигранты) составили самую многочисленную группу. За ними по численности шли жители российского кавказского региона. И еще одна группа образовалась из нескольких сотрудников, которые сожалели об уходе прежнего руководителя и представляли собой что-то вроде оппозиции действующему главе. 

Неформальные группировки опасны тем, что они вносят в работу субъективные факторы и дестабилизируют бизнес-процессы. 

Продолжение примера 1. Среднеазиатская диаспора отстаивала свои интересы. На работу брали только "своих", если кто-то нарушал дисциплину, то его выгораживали перед начальством, но наказывали в узком кругу. Таким образом, информация о дисциплине на местах до руководства и службы персонала не доходила.

Жители кавказского региона трудились в основном в отделе продаж. Они также стремились к однородности кадрового состава. Менеджеры по продажам договаривались между собой о том, какие скидки давать клиентам. Если нужной модели в салоне не было, то передавали покупателя своему человеку в конкурирующий салон и т.д. 

Неформальные группы опасны еще и тем, что они снижают лояльность сотрудников к организации. Люди думают больше о своем маленьком коллективе, а не о целях компании.

 

Низкая управляемость 

Когда в коллективе неспокойно, руководители теряют авторитет. Начальник поддерживает порядок в отношениях между коллегами, распределяет работу и дает задания. Психологический кризис в коллективе резко снижает престиж руководителя.

Склоки и недовольство в организации напоминают грязное кафе, куда никто не пойдет, даже если повара готовят прекрасные блюда. В итоге подчиненные относятся к работе с прохладцей, не выполняют распоряжений начальства, имитируют бурную деятельность.

 

Составляющие психологического климата организации 

Для того чтобы получить представление о том, что происходит в компании, нужно проанализировать следующие аспекты:

- ценности;

- наличие неформальных групп и их структуру;

- типовые способы разрешения конфликтов.

В социальной психологии есть различные методы, позволяющие проанализировать социально-психологический климат: социометрия, тест Т. Лири, опросники для определения стиля руководства и другие инструменты. Однако эти методические средства не всегда применимы в современной организации. Руководство компаний довольно прохладно относится к чисто психологическим подходам. У сотрудников опросы также не вызывают энтузиазма.

Мы считаем, что нужно управлять психологическим климатом, используя привычные "менеджерские" способы.

 

Анализируем ценности 

Что такое ценности? Это главные человеческие предпочтения, приоритеты, эталоны, на которые ориентируются, принимая решения. Человек, для которого в жизни важны деньги, будет жить так, чтобы заработать побольше, в ущерб другим сферам жизни. К примеру, он с большей готовностью пожертвует семьей ради финансового благополучия.

Есть люди, для которых важна команда, организация, а есть те, кто предпочитает личностный рост и карьеру. Огромное значение здесь имеют воспитание в семье и влияние друзей, коллег. У взрослого человека ценностные ориентиры, как правило, уже сформированы и изменить их непросто.

В коллективе носителем ценностей является формальный или неформальный лидер. Анализируя ценностные ориентации коллектива, мы должны оценить два аспекта:

1) распределение ценностей в коллективе;

2) содержание ценностей.

Начнем с первого аспекта.

 

Распределение ценностей в коллективе 

Предпочтения и взгляды в группе могут распределяться по-разному.

 

Ценности большинства членов коллектива совпадают 

Это неплохой вариант, если ценности являются конструктивными и полезными для организации. Например, когда все считают, что главное в работе - дисциплина, результат или клиенты. В этом случае команда представляет собой монолит, где друг друга понимают с полуслова. Есть и минусы. Когда в группе одинаковые ценности, участники "держатся" друг за друга и оказывать на них управленческое воздействие довольно сложно.

В каких случаях может появиться группа, где ценностные ориентации людей совпадают? Для этого в одном месте должны оказаться сотрудники, обладающие похожими особенностями: возраст, пол, семейное положение, материальный достаток, проживание в одном и том же регионе или районе города, образование. Этих признаков чаще всего достаточно.

Монолитными коллективами в плане ценностей часто являются, к примеру, бухгалтерия или программисты. Там обычно люди похожи по образованию и уровню жизни, поэтому легко находят общий язык.

 

Коллектив состоит из людей с разными ценностями 

Бывает так, что группа состоит из людей с разными жизненными приоритетами. Часто это либо проектные команды, где есть профессионалы разных направлений - от программистов до диспетчеров, либо совсем молодые коллективы - новое внутреннее подразделение, филиал. Существенный плюс такого типа групп заключается в том, что им можно прививать ценности, воздействуя на сотрудников.

Несомненным минусом является то, что в таких коллективах люди плохо договариваются между собой. Конфликты может быть и не так часты, но члены коллектива просто не понимают друг друга. Таким образом, климат здесь чаще всего негативный.

 

Ценности поляризованы в подгруппах 

И еще один вариант. Группа не монолитна, а представляет собой несколько команд. Все объединены одной деятельностью, но жизненные приоритеты у подгрупп разные. 

Пример 2. В ИТ-отделе компании работает несколько человек. Два веб-дизайнера, SEO-специалист, два программиста и три системных администратора. Несмотря на то что все они трудятся в одной сфере, взгляды на жизнь у них кардинально отличаются. Сисадмины и программисты - представители старшего поколения, ценящие надежность, взаимовыручку, очень конкретные и относящиеся к своему делу с душой.

Веб-дизайнеры и SEO-специалист больше думают о самореализации, высоком заработке, любят комфорт и ненавидят много работать. 

В таких коллективах конфликтов мало, если соблюдается "баланс сил", то есть никто никому не навязывается, и если сотрудникам не приходится много общаться.

 

Содержание ценностей 

Теперь о том, какими бывают ценности. Для организационного применения удобно использовать следующую классификацию (авторы - американские специалисты Д. Хокинс, Р. Бест, К. Кони):

1) ценности по отношению к другим (направленность на других, коллектив, семью или other-oriented values). Здесь имеется в виду, относится ли человек к своим коллегам потребительски или ориентируется на партнерские отношения, предпочитает действовать агрессивно или учитывает потребности и пожелания;

2) ценности по отношению к среде (environment-oriented values), которые включают в себя отношение к техническому прогрессу, обществу, организации. В рассматриваемом случае нас интересует, как сотрудник относится к своему предприятию - гордится ли продукцией или услугами, которые оно производит, считает ли, что нужно выкладываться на благо компании;

3) ценности по отношению к себе (self-oriented values). То есть как человек относится к себе - насколько он требователен, стремится или нет к саморазвитию, какие ставит в жизни цели.

Как провести исследование ценностей? Если позволяет время, то можно провести опрос среди сотрудников, если нет, то вопросы можно задать руководителю подразделения. Вопросник должен включать в себя 10 - 15 вопросов, предполагающих развернутый ответ. 

Пример 3. Вопросы могут быть следующего содержания:

- Что вы больше всего цените в своей работе?

- Что для вас значит семья?

- Как вы относитесь к нашей компании? Какое место она занимает в вашей жизни?

- Какие у вас отношения с коллегами?

- Любите ли вы свою работу? Почему? 

Стремление к стабильности, деньгам отражает материальную заинтересованность человека. Такие люди в меньшей степени склонны тратить свои усилия на профессиональный рост и развитие, если они не приносят быстрой выгоды. Ответы могут отражать и ориентированность на других. Например, если человек отвечает, что ему нравится общение. То же самое и по отношению к компании. Сотрудник может любить свою работу, но при этом относиться к ней потребительски, считая, что организация ему должна зарплату, льготы, карьерный рост, а сам он не собирается тратить душевные и физические силы для ее процветания.

Задав вопросы всем сотрудникам подразделения, мы получим общую картину. После исследования необходимо составить карту подразделения или нескольких подразделений (пример 4). 

Пример 4. Ценности разных отделов. 

Подразделение

Распределение ценностей в коллективе

Содержание ценностей

Отдел продаж

Ценности большинства членов коллектива совпадают

Преобладает материальная заинтересованность, люди воспринимаются как средство достижения целей. Такое же отношение и к организации

Бухгалтерия

Ценности большинства членов коллектива совпадают

Преданность организации. Сотрудники ценят стабильность в работе. Ярко выражено стремление к взаимопомощи

Отдел маркетинга

Коллектив состоит из людей с разными ценностями

Часть людей стремится к карьере, другие сотрудники предпочитают самореализацию, направлены на профессиональный рост и гармоничные отношения с окружающими

Получив картину ценностей, мы можем разрабатывать рекомендации для руководства. Если необходима коррекция, надо учитывать распределение ценностей в коллективе.

Для варианта, где ценности большинства членов коллектива совпадают, лучше использовать тактику постепенного внедрения новых сотрудников с другими (желательными) ценностями. Также необходима смена руководителя подразделения.

Для варианта, где коллектив состоит из людей с разными ценностями, желательна такая тактика: назначить на должность руководителя подразделения одного из действующих сотрудников. При этом он должен обладать набором ценностей, желательных для компании.

Для варианта, где ценности поляризованы в подгруппах, - постепенно заменить сотрудников из подгрупп с нежелательными ценностями.

 

Неформальные группы и их структура 

Психологический климат в организации зависит не только от того, каковы ценности сотрудников и насколько они созвучны. Большое значение имеют неформальные группы.

Людям свойственно создавать неформальные коллективы, в которых прослеживаются следующие роли:

- лидер, который фактически определяет поведение других членов группы, оценивает поведение каждого, поощряет либо наказывает;

- помощники лидера оказывают всяческую поддержку неформальному руководителю группы;

- рядовые члены группы - это те, кто идет за лидером;

- отверженные - люди, которые по тем или иным причинам были отвергнуты группой. Они остаются ее членами, но их мнение не учитывается при обсуждении. Другие участники относятся к ним с пренебрежением, выделяют самую неинтересную и непрестижную работу.

Как правило, неформальные группы образуются в рамках подразделения и очень редко включают в себя сотрудников из других отделов. Обычно линейный руководитель, проработавший с подчиненными несколько месяцев, хорошо представляет, какие отношения у сотрудников.

Анализируя неформальную структуру, нужно отмечать несколько важных моментов.

 

Сколько неформальных групп в подразделении? Как они между собой взаимодействуют? 

Бывает, что в одном отделе есть две и более группы. Как правило, это происходит в подразделении с большой численностью (12 и более человек). Группируются обычно на основе какого-то общего признака. Например, группа "молодых" и "старых" сотрудников или группа "богатых", получающих более высокую зарплату, и группа "бедных".

Между группами время от времени будут возникать конфликты, связанные с "доступом" к руководителю подразделения. Иногда эти конфликты даже полезны, поскольку придают соревновательность, что очень важно в рутинной работе. Иногда конкуренция ухудшает психологический климат. Если это так, то одну из групп нужно нейтрализовать. Например, перевести лидера в другой отдел или назначить на другую должность.

 

Сколько лидеров в подразделении? 

Лидер всегда один, однако в группе могут быть и контрлидеры - участники, которые время от времени пробуют себя на роль вожака. Если лидер сильный, то он спокойно относится к таким попыткам. С теми, кто проявил себя с положительной стороны, он сотрудничает: делегирует часть полномочий, делает своими помощниками. Но если неформальный руководитель озабочен властью, то он вступает в конфронтацию, при этом психологический климат, конечно, ухудшается.

Если неформальный лидер устраивает руководителя подразделения, необходимо усилить его позицию и открыто выразить поддержку. Если же он вступает в конфронтацию, то нужно выдвинуть одного из контрлидеров - дать задание, с которым он однозначно сможет справиться, и выделить исполнителей-помощников. После одного-двух успешных дел он, скорее всего, станет неформальным руководителем.

 

Кто "отверженные" и как к ним относятся? 

В любой группе есть человек, на котором отыгрываются за все неудачи. Но в примитивных коллективах, например криминальных, это отношение отличается жестокостью. "Отверженных" подавляют психологически и физически. Психологический климат в коллективе зависит и от того, насколько терпимо относятся к "отверженным".

Когда на эту категорию сотрудников оказывается сильное давление - это тревожный признак. В этом случае необходимо работать с лидером. Жесткую установку по отношению к отверженным транслирует группе именно он. Его нужно убедить, что если он будет более лояльно относиться к непопулярным участникам группы, то его авторитет только усилится.

 

Типовые способы разрешения конфликтов 

Третий аспект психологического климата касается того, как обычно сотрудники разрешают противоречия, возникающие в ходе работы.

Можно выделить пять способов разрешения конфликтов:

1) конкуренция - агрессивная стратегия, когда одна из сторон конфликта достигает своих целей, ущемляя интересы другой стороны;

2) компромисс - это половинчатая стратегия, "и вашим и нашим", когда каждая из сторон делает уступки;

3) избегание - означает уход от конфликта;

4) приспособление - это когда одна из сторон ущемляет свои интересы;

5) сотрудничество - стратегия, когда оба участника конфликта находят решение, которое их полностью устраивает.

Если в подразделении или в организации в целом используется преимущественно сотрудничество, то формируется благоприятный психологический климат. Когда используются другие стратегии, в коллективе появляются недовольные.

Чтобы оценить, как сотрудники разрешают конфликты, нужно поработать с ними бок о бок некоторое время. Для менеджера по персоналу этот вариант не подходит. Чтобы набрать статистику, придется наблюдать за людьми довольно долго. Лучше всего опросить руководителя. Однако не стоит задавать ему прямые вопросы вроде: "Какую стратегию конфликта используют чаще всего?" Он даст социально одобряемый ответ, чтобы создать впечатление, что в отделе все сотрудничают и приходят на помощь по первому зову. Лучше сделать по-другому.

Для начала пусть руководитель вспомнит две-три последние конфликтные ситуации и расскажет, кто и как себя вел. 

Пример 5. Главный бухгалтер вспоминает, что вчера заболела одна из сотрудниц. Ее работу нужно было распределить между двумя бухгалтерами. Они разделили ее поровну, хотя это было не очень удобно (стратегия компромисса). 

Затем попросите руководителя вспомнить две-три наиболее типичные конфликтные ситуации и то, как обычно они разрешаются. 

Пример 6. Начальник отдела продаж рассказывает, как обычно сотрудники решают, кому составлять отчет (самая нежелательная работа), а кто поедет собирать заявки от клиентов (более предпочтительная работа). В итоге побеждает обычно самый активный (стратегия конкуренции). 

Исходя из рассказа, hr-специалист может сделать вывод, какая стратегия разрешения конфликта является ведущей. Если сотрудники чаще используют неконструктивные методы, то необходимо провести корректирующее воздействие.

Во-первых, руководителю нужно дать обратную связь. Он должен знать, что большая часть конфликтов разрешается неэффективно.

Во-вторых, необходимо разработать алгоритмы для наиболее типичных конфликтных ситуаций либо составить регламенты поведения для сотрудников, чтобы предотвратить непонимание. 

Пример 7. Если недопонимание часто возникает при распределении функций отсутствующего сотрудника, то целесообразно один раз составить матрицу замещения, где будет четко прописано, кто из сотрудников должен взять на себя часть обязанностей. 

В-третьих, инструкции нужно довести до сведения каждого сотрудника, чтобы каждый ознакомился и поставил свою подпись. В качестве дополнительной закрепляющей процедуры можно провести тренинг разрешения конфликтных ситуаций либо силами службы персонала, если в штате есть тренер, либо пригласить бизнес-тренера.

Итак, управление психологическим климатом включает в себя анализ коллективных ценностей, неформальных отношений, типовых способов разрешения конфликтных ситуаций и корректирующее воздействие: рекомендации руководителям подразделений по работе с подчиненными и обучение сотрудников методам разрешения конфликтов.

Трудовой договор и трудовые отношения © 2015 - 2020. Все права защищены
↑