Мотивация в кризис: когда помочь могут не только деньги (Орлова Е.)

Наемные работники вбили себе в голову, что делать их счастливыми - это обязанность работодателя. Но эти люди забывают, что вы им платите деньги за работу и принесенную прибыль. Счастливыми их пусть делают другие бизнесы - от Диснея до борделей. И все они взимают плату за свои услуги.

Дэн Кеннеди,
американский мультимиллионер, стратегический консультант, бизнес-тренер, влиятельный писатель

Любой кадровик задавался вопросами: почему одни работают с удовольствием, качественно и быстро, а другие - вяло и неохотно? Почему одни могут заниматься работой увлеченно, не отслеживая время окончания рабочей смены, а другие постоянно ходят на обеды, чаепития и перекуры? Что же нас побуждает подняться ранним утром с постели и идти уверенным шагом на рабочее место? Все дело в мотивации - внутренней потребности, преображенной в некую причину действий и поведения человека в конкретной ситуации. В зависимости от мотивации различаются и методы стимулирования.

Потребности человека 

Несмотря на многообразие точек зрения по поводу потребностей человека, мы рассмотрим этот вопрос на наиболее классическом примере - пирамиде потребностей Абрахама Маслоу. Этот американский психолог в течение всей своей жизни пытался доказать тот факт, что люди постоянно стремятся к саморазвитию и реализации внутреннего потенциала. Самоактуализация является высшей ступенью среди потребностей, которые составляют несколько уровней в человеческой психике. Эта иерархия, описанная Маслоу в 50-х гг. XX в., получила название "Теория мотивации". Все потребности делятся:

1) на физиологические, которые необходимы для выживания. Они включают в себя потребность в еде, воде, отдыхе и сексуальные потребности. Данные потребности удовлетворяются до 95%;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем. Включают в себя потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем (удовлетворяются до 75%);

3) социальные, иногда называемые потребностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, т.е. потребность в контакте с окружающими и определения своей роли в социуме (дружба, любовь и т.д.). Удовлетворяются эти потребности до 50%;

4) потребности в уважении (потребности в самоуважении, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании);

5) потребности самовыражения - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности, познании себя (удовлетворяются только на 10%).

Каждая ступень в пирамиде Маслоу - это уровень потребности. Нельзя удовлетворить вышестоящую потребность, не удовлетворив, хотя бы частично, нижестоящую. По мере удовлетворения потребностей смещаются желания, а потребности человека поднимаются на уровень выше.

Действительно, если человек умирает от жажды или стучит зубами от холода, то он вряд ли будет рассуждать в этот момент над вопросом "Какова моя миссия на Земле?".

Чтобы использовать данную теорию, необходимо тщательно наблюдать за работниками и стараться определить их активные потребности, а также создавать ситуации, в ходе которых работник удовлетворяет свои потребности во благо целей организации.

Трудовая мотивация 

Поскольку нас интересует трудовая деятельность, поговорим о трудовой мотивации и остановимся на других теориях. Выделяются два класса мотивации: избегательная и достижительная. Избегательная мотивация - человек стремится избежать или минимизировать нежелательное для него воздействие (наказание). Достижительная мотивация - человек стремится достичь или максимизировать желательное для него воздействие.

Кроме того, существует пять типов мотивации. Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых типов мотивации в определенной пропорции. Рассмотрим их.

Инструментальный тип 

С инструменталами работать просто. Все, что им нужно от работодателя, - деньги. Сама работа для сотрудника с данным типом мотивации не является сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок. Он будет работать с максимальной отдачей, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться.

Нужно четко объяснить ему, за что и сколько будете платить. Если вы этого не сделаете, ждите долгих обсуждений по данному вопросу. Все, что мешает ему зарабатывать деньги, вызывает у него сильное раздражение (наставничество, семинар в рабочее время, отчеты, совещания, просьба коллег о помощи и т.д.).

Профессиональный тип 

Характерной чертой профессиональной мотивации является интерес к своему любимому делу. Работники этого типа ценят в работе содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что они могут справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Такие работники отличаются развитым чувством профессионального достоинства. Профессионалы любят учиться и активно занимаются самообразованием.

Но, как личности увлекающиеся, они подвержены различного рода зависимостям: Интернет на всю ночь, чтение книг залпом - до красных глаз, коллекционирование чего-нибудь и, бывает, запойное пьянство. Не удивляйтесь, почему мастер - золотые руки, на которого молится весь завод и который мог бы жить припеваючи, ежедневно пьет.

Профессионалы не любят критики и готовы ее принять только от того, кого сами считают авторитетом. Причем руководитель далеко не всегда входит в число таких авторитетов, поэтому к ним они чаще относятся с известной долей иронии.

Лидерские качества у них недостаточно ярко выражены. Поэтому вместо того, чтобы пытаться вести людей за собой, такой работник может обозвать всех (включая начальство) идиотами и пойдет заниматься своими делами. Но профессионалы с удовольствием делятся своим опытом, учат новичков - ведь это возможность продемонстрировать свои компетенции и получить признание и т.д. Они в определенном смысле похожи на талантливых, но капризных детей.

Патриотический тип 

Патриот - один из самых сложных для руководителя мотивационных типов. Приготовьтесь к тому, что с ним вам придется разговаривать часто и помногу. Они работают на похвале, как машина на бензине, и если вы забудете об этом, готовьтесь к сюрпризам. Данный тип основан на высоких моральных, религиозных, идеологических соображениях, на убеждении работника в его нужности для предприятия.

Такие сотрудники способны "загореться" перспективной стратегией, выдвинутой руководителем, и будут работать с полной отдачей, способствуя воплощению стратегии. Больше всего они ценят результативность общего дела, в котором участвуют, и общественное признание, особенно выраженное в моральных знаках и оценках. Слова "общее дело", "команда" и "ответственность" для них совсем не пустой звук. Они любят учиться, особенно если в ходе обучения есть возможность сплотить коллектив.

Патриоты часто обладают хорошими лидерскими качествами и могут быть эффективными руководителями подразделений, но на верхнем уровне руководства им не хватает жесткости.

Хозяйственный тип 

Этот тип можно назвать самым сложным и самым простым в управлении одновременно. Он выражается в добровольном принятии на себя полной ответственности за свое подразделение или участок работы, за людей, которые находятся у него в подчинении. Он будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работниками с таким типом мотивации очень трудно управлять - они суверенны, максимально самостоятельны, не нуждаются в приказаниях или наказаниях и даже не терпят их. Незаменимы они прежде всего на автономных участках работы, которые сложно постоянно контролировать.

Но насколько такой работник бережно относится к тому, что считает "своим хозяйством" (коллективу, имуществу и т.д.), настолько же он безразличен ко всему остальному: "моя хата с краю, ничего не знаю". В случае конфликта он будет руководствоваться принципом: кто "свой", а кто "чужой", а не кто прав.

Люмпенизированный тип 

Достаточно широко распространенный тип мотивации. Характеризуется слабой мотивацией к эффективной работе. Основная движущая сила люмпена - острое желание ничего не делать, которое настолько сильно, что не позволяет ему работать даже за деньги.

У работников с таким типом мотивации низкая квалификация и они не стремятся ее повышать, т.к. лень. Никакие знания на практике они применять не собираются. Эти работники стараются избежать любой работы, связанной с личной ответственностью. Сами они не проявляют инициативы и негативно относятся к активности других. Но они удобны: им можно поручать работу, на которую не согласятся сотрудники с другими типами мотивации. Они согласны на достаточно низкие заработки, лишь бы никто другой не получал существенно больше их, чрезвычайно зависимы от руководителя.

Люмпены не вступают в конфликт, т.к. им ничего ни от кого не нужно, они ничего не требуют, ни за что не борются, в любом конфликте потерпят поражение и об этом знают, им проще принять наказание, чем отстаивать свою позицию. Все, на что их хватает, - это брюзжание в курилке.

В таблице 1 представим характеристики на каждый тип мотивации.

Таблица 1. Характеристика на тип мотивации 

Четыре типа мотивации (профессиональный, инструментальный, патриотический, хозяйственный) относятся к достижительному классу мотивации, а люмпенизированный тип относится к избегательному классу мотивации (работники с такой мотивацией избегают всех и всего). 

Выбираем стимулирование 

Зная, какой тип мотивации преобладает у работника (в текущий момент), мы можем воздействовать на эффективность его деятельности с помощью ценного для него блага, т.е. стимулировать его деятельность. 

К сведению. Стимул (от лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняли животных) - побуждение к действию. 

Другими словами, стимулы выступают как внешние побудители в труде, которые работодатель адресует отдельному работнику или коллективу, а система стимулирования определяется и конструируется исходя из возможностей компании, целей и профессионализма руководителей.

Каждая форма стимулирования имеет свою степень действия на определенные типы мотивации. Вспомните выражение: "Что для русского хорошо, то для немца смерть". Так и для наших работников: что хорошо воздействует на одного, для другого категорически противопоказано.

Давайте посмотрим на соотношение типов мотивации и форм стимулирования (таблица 2). 

Таблица 2. Соотношение типов мотивации и форм стимулирования 

Итак, если вы хотите достичь результата при стимулировании персонала, то необходимо понимать, что работнику с явно выраженным в данный момент инструментальным типом мотивации нужны деньги. Не надо ему вручать почетную грамоту, которую он может повесить в коридоре и об этом всем рассказывать; на вашу публичную похвалу он ответит ворчанием в курилке что "спасибо" для него слишком много, хватило бы и 20 долл. США.

А вот люмпенизированному работнику дайте бесплатный талон на обед, купите ему дрова на зиму и отправьте по путевке в санаторий. Но ни в коем случае не поступайте так с профессионалом: он сам определит, куда и с кем ему ехать отдыхать, где и как пообедать. Лучше поставьте перед ним интересную сложную задачу, дайте необходимые ресурсы и полномочия для выполнения работы и не докучайте, а только время от времени выслушивайте его мнение и отмечайте новые достижения.

Как уже было сказано выше, в каждом человеке присутствуют все типы мотивации, но в конкретный момент, в зависимости от жизненной ситуации или других факторов, преобладает какой-то определенный тип. И в любую секунду он может уступить место другому типу. Это неразрывно связано и с теорией А. Маслоу. Но у каждого человека сформирован основной базовый тип мотивации, который преобладает в процессе трудовой деятельности. 

Пример. Владелец разорившейся компании столкнулся с ситуацией, когда ему очень нужны были деньги. Не для роскоши или покупок, а для того, чтобы удовлетворить физиологические потребности: питание, необходимая одежда, оплата коммунальных услуг и т.д. Тогда он решил, что согласен на любую работу, но чтобы ему платили определенную (конкретную) сумму денег. Если бы платили такие деньги за рытье канав, то он стал бы их рыть. Он звонил всем знакомым и говорил, что нужна любая работа, за которую платят не меньше N руб. В тот момент ему были абсолютно безразличны свои два высших образования, успешная (в недалеком прошлом) карьера, положение в обществе и достигнутые ранее профессиональные результаты. Это пример того, как преобладающий у него профессиональный тип мотивации заменился инструментальным. 

Каждый из вас может припомнить подобные случаи из своей жизни, и повторяются они с завидной периодичностью. Пообещали любимому человеку дорогой подарок или взяли ипотеку - ищем где бы денег подзаработать (инструментальный тип); устали, надоело все - превращаемся в люмпенов.

Чтобы схематично изобразить всю гремучую смесь типов мотивации в одном человеке или отдельном коллективе, существует такой инструмент, как составление мотивационного профиля, где в процентном соотношении отражается наличие всех типов мотивации.

Для разработки на предприятии эффективной системы стимулирования необходимо прежде всего выяснить мотивацию персонала в данный момент. Для этого следует провести исследования и составить мотивационный профиль работников всего предприятия или отдельной группы работников (в зависимости от цели стимулирования). Эту работу выполняют специалисты в области управления персоналом, которые владеют соответствующими техниками и методиками. А затем надо сравнить имеющийся профиль с желаемым, т.е. определить, с какой мотивацией вам нужны работники для достижения производственных целей. Вот под эти цели и необходимо разработать систему стимулирования. И не забывайте, что все меняется. Поэтому систему стимулирования надо постоянно подвергать мониторингу.

В заключение остановимся на одном интересном моменте. Частая ошибка, которую допускают руководители, - это отношение к деньгам в контексте мотивационных типов.

Почему-то большинство руководителей уверены в том, что самый лучший мотиватор хорошей работы - деньги. Однако при проведении многочисленных опросов в различных областях деятельности было выявлено, что деньги занимают в системе мотивирующих ценностей только 4 - 5 место. Кроме того, довольно опасно ставить деньги на первое место при мотивации, т.к. данный мотиватор будет действовать только первые два месяца, а затем человек привыкает, и мотиватор обесценивается. При этом нам надо попасть в цель и дать денег тому работнику, для которого это действительно мощнейший мотивирующий фактор. Миссия практически невыполнима.

Если вы предложите люмпену трудиться в поте лица своего, пахать как вол и получить кучу денег, то он с недоумением посмотрит на вас и популярно объяснит, что эти деньги ему если и нужны, то только в виде выигрыша в лотерею, потому что работать он не собирается. Пока есть крыша над головой, хоть какая-то одежда и еда, его все устраивает. Деньги люмпены не понимают и не умеют ими пользоваться. Поэтому деньги у них быстро заканчиваются, оставляя ощущение недоумения и неудовлетворенности.

Делая ставку на деньги в мотивационной схеме, помните о завещании Карла Маркса: "Единственная вещь, которая и может сделать рабочего человека прилежным, - это умеренная заработная плата. Слишком низкая заработная плата доводит его, смотря по темпераменту, до малодушия или отчаяния, слишком большая - делает наглым и ленивым".

Когда-нибудь все люди будут жить осознанно: заниматься любимым делом, получать удовольствие не только от труда, но и от жизни, все будут самомотивированными. Тогда не надо будет применять методы стимулирования, делая работников счастливыми.