Все о трудовом праве

Звонки бесплатны.
Работаем без выходных

Разделы:
Последние новости:

28.12.2021

Целью законопроекта является ликвидация внутренних противоречий, в Трудовом кодексе РФ, выявившихся в его правоприменительной практике, защита трудовых прав работников, а также содействие росту эффективности труда.

подробнее
25.12.2021

Законопроектом предлагается, путем внесения изменений в Закон о занятости, унифицировать подход к признанию занятыми граждан, обучающихся по очно-заочной форме обучениями, обеспечив единообразное толкование и практику применения законодательства о занятости.

подробнее
23.12.2021

Целью законопроекта является установить дополнительную возможность направления заявления гражданами РФ и гражданами государств-членов ЕАЭС о постановке на учет в налоговом органе в качестве плательщика налога на профессиональный доход с использованием федеральной государственной информационной системы "Единый портал государственных и муниципальных услуг (функций)"

подробнее
Все статьи > Иные вопросы > Тренинг формирования команды: обучение, закрепление, обратная связь (Мамонов Е.)

Тренинг формирования команды: обучение, закрепление, обратная связь (Мамонов Е.)

Дата размещения статьи: 21.04.2016

Тренинг формирования команды: обучение, закрепление, обратная связь (Мамонов Е.)

Продолжаем рассказывать тренинг-менеджерам, занимающимся проведением командных тренингов в своей компании, об их методике. Сегодня речь пойдет об этапах обучения, закрепления и обратной связи заказчику.

Примечание. Читайте первую часть статьи "Тренинг формирования команды: от подготовки до проблематизации".

К этапу обучения группа подходит с определенным багажом. Во-первых, каждому участнику становится ясно, как его воспринимают в коллективе и какова его роль, помогает он достижению общих целей или мешает. Некоторые понимают, что занимают паразитическую позицию, другие осознают, что претендуют на лидерство, но боятся взять на себя ответственность. Бывают случаи, что кто-то из группы решает уволиться, потому что больше не хочет работать в этом коллективе.
Во-вторых, определен один или несколько лидеров группы. Это очень важный момент. Некоторые тренеры считают, что нужно строить самоуправляемые команды без лидера, но это, на самом деле, очень трудно, и в рамках двух-трехдневного тренинга вряд ли возможно. Конечно, коллективы, где лидерские функции распределены между несколькими членами команды, существуют. Однако это особые группы, где работники отличаются высокой сознательностью и внутренней этикой, развитым социальным интеллектом. Таких, к сожалению, немного как в реальной жизни, так и в практике тренерской работы. Лидер сплачивает группу, ведет за собой, поэтому тренер должен находить вожаков и поддерживать их. Благодаря лидеру группа приобретает новое качество, когда люди с разными профессиональными навыками, ценностями и взглядами становятся единым целым. Фактически роль руководителя в самом начале тренинга выполняет ведущий, но постепенно он должен делегировать эту функцию "специально обученным людям", то есть тем, кто желает и возьмет на себя ответственность за группу.

Группа осознает свои проблемы, но инструментов для того, чтобы действовать совместно, у нее еще нет, и тренер должен их дать на этапе обучения.

Этап обучения

Эффект, полученный во время проблематизации, нужно закрепить. Для этого тренер проводит совместное действие.

Пример 1. Дискуссия с модерацией.
Тренер: "Давайте вспомним, какое поведение членов команды помогает, а какое мешает достижению целей. Для этого мы разобьемся на группы и в течение семи минут проведем маленькое обсуждение. Нужно вспомнить действия как отдельных людей, так и всей группы".
После обсуждения тренер предлагает участникам высказываться и записывает признаки на листе бумаги. Как правило, люди среди мешающих действий называют агрессивность, обидчивость, нежелание идти навстречу другим, амбиции, эгоизм.
К помогающим обычно относят хорошее отношение друг к другу, стремление помочь, самоотверженность. Тренер записывает эти признаки и добавляет, что важным показателем зрелости группы является ее готовность перейти от внутренних проблем (конфликты, роли, взаимные обиды, личные отношения) к решению реальных производственных задач.

На этапе обучения тренеры действуют по-разному. Есть ведущие, которые уделяют время групповым процессам. Они дают упражнения на создание доверительной атмосферы в группе. Смысл такого подхода в том, что сначала в коллективе налаживаются нормальные отношения, чтобы люди не отвлекались на них позже. После этого переходят к решению практических задач.
Другие тренеры ориентированы на задачу. Они дают алгоритмы групповой работы, которые "отсекают" лишние эмоции. Например, запрещается обсуждать отношения между мужчинами и женщинами в коллективе, не принимаются извинения, если один из участников опоздал или нарушил правила.
Ниже приведем основные отличия первого и второго подходов (таблица).

Таблица. Отличия в подходах к этапу обучения

Эмоционально-ориентированный подход

Подход, ориентированный на задачу

Приветствуется эмоциональная открытость, откровенность

Приветствуется настойчивость и энергичность

О личных проблемах можно говорить, так как коллектив выполняет психотерапевтическую функцию (можно "выговориться")

Никаких личных проблем. Обсуждения приравниваются к сплетням

Важное место в группе занимает доверие к членам команды

КПД команды

Главные навыки - те, которые позволяют сосуществовать друг с другом. Терпимость, доброта, отзывчивость

Профессиональные навыки и конкретные достижения

Тренеры спорят между собой, отстаивая важность своего подхода. Хотя это все равно, что спорить, каким видом бега лучше заниматься - на короткие или на дальние дистанции. Подход, ориентированный на задачу, эффективен для временных проектных команд. В таких группах надо останавливать развитие близких отношений. Проектные команды создаются под конкретную задачу. Люди в них не должны дружить, испытывать симпатии друг к другу.
А вот когда речь идет о долгой совместной работе, то уйти от отношений трудно. Если люди находятся долгое время вместе, между ними возникают симпатии и антипатии, неформальные связи и другие моменты взаимной зависимости. Чтобы "притереться" друг к другу, нужно узнать слабые стороны коллег, увлечения и особенности характера, как человек принимает помощь, раним ли он и так далее.
В рамках данной статьи мы будем рассматривать подход, ориентированный на задачу. На этапе обучения лидерам и группе нужно дать инструменты совместной работы.

Пример 2. Информация.
Тренер рассказывает: "Успешная работа коллектива строится по определенному алгоритму. Есть пять функций управления, которые сформулированы французским ученым Анри Файолем: прогнозирование и планирование, организация, распределение, координация, контроль. На тренинге мы последовательно разберем каждую функцию и начнем с первой.
Прогнозирование и планирование заключаются в том, что команда, лидер или несколько участников команды проводят следующую работу: формулируют цели, описывают последовательность шагов для достижения результата, оценивают ресурсы, прикидывают затраты времени, финансов и т.д.
Как правильно планировать? Любой план должен соответствовать критериям SMART: S - конкретный (specific), M - измеримый (measurable), A - достижимый (achievable), R - соответствующий, актуальный (relevant), T - привязанный ко времени (time-bound)".

Как правило, функцию планирования в коллективе выполняет небольшое количество участников: лидер и двое-трое помощников. Но иногда группа действует и как единое целое. В любом случае обучаться планированию нужно всем участникам. Для этого тренер дает практические задания.

Пример 3. Упражнение "Освоение планеты".
"Представьте, что неизвестная сила перенесла нашу группу на какую-то планету в соседней галактике. Вместе с людьми было перемещено некоторое количество необходимых на первое время вещей - одежда, продукты питания, лекарства, строительные материалы, инструменты и т.д. На планете есть воздух, вода. Растения, возможно, пригодны для употребления. Есть дикие животные, климат теплый.
Вам нужно составить план освоения планеты. Цель - как можно быстрее "обжиться". Задачи формулируйте сами. Упражнение выполняется самостоятельно. Результат должен быть представлен в письменном виде через 20 минут".
Потом тренер предлагает участникам зачитать свои планы по очереди. После каждого выступления тренер задает вопросы группе:
1. Соответствует ли план критерию конкретности? Сформулированы ли цель и результат?
2. Результат можно измерить?
3. Достижим ли результат?
4. Помогают ли предложенные меры достичь результатов?
5. Есть ли привязка ко времени, очерчены ли временные рамки?
Как правило, участники ошибаются в том или ином пункте. Например, формулируют неконкретные цели - "покорить планету", "победить инопланетян", "завоевать господство", "выжить любой ценой". Часто не разбивают последовательность действий на подзадачи, не формулируют критерии достижения результатов. Распространенная ошибка - нет привязки ко времени.
Тренер разбирает вместе с группой каждый план и говорит, как его можно улучшить. Например, выделить конкретные шаги - избрать главу поселения, построить безопасное жилье в течение недели для всех поселенцев, оборудовать хранилище, провести разведку земель и т.д. Нужно заставлять людей ставить сроки и обосновывать их.

После упражнения участники должны понять, что планирование - важная часть любого процесса. Коллективу часто мешает работать своего рода групповая импульсивность. У людей есть определенная цель, но вместо того, чтобы обдумать и прикинуть, как дальше быть, они предпочитают действовать методом проб и ошибок. И чем больше группа, тем меньше вероятность работать осмысленно.
Следующая функция управления по Файолю - организация.

Пример 4. Информация.
Тренер объясняет: "Когда у группы есть план действий, нужно создать структуру, распределить роли, обеспечить их ресурсами, создать "правила игры". Как известно, в любой организации есть иерархия. На верхнем уровне принимаются решения и создаются планы, а затем "спускаются" исполнителям. И здесь основополагающую роль играет руководитель коллектива. Он создает структуру".

Команда эффективно работает, когда у нее есть правила. Участники должны их если не разделять, то хотя бы не саботировать. Правила включают в себя предписания - что нужно и что не нужно делать. Группу надо научить создавать их и строить иерархию.

Пример 5. Упражнение "Выбираем орган управления".
"Продолжим серию мысленных экспериментов. Представьте, что ваша команда на необитаемой планете уже адаптировалась. Быт налажен, проводится разведка территории, люди добывают пищу и так далее. Но теперь встал вопрос об органе управления. Нужен глава поселения, своя полиция (шериф), "министры", отвечающие за отдельные направления, и так далее.
Посмотрите на участников группы, подумайте, кого вы назначите на роль главы поселения, кто будет отвечать за безопасность, за сельское хозяйство, медицину и так далее. Запишите свои соображения".
Затем участники по очереди высказываются примерно в таком ключе: "Я бы назначил главой поселения Михаила, ответственной за медицину - Светлану, а за обучение - Андрея". Тренер просит обосновать свой выбор, и участник должен объяснить причины, например: "У Светланы медицинское образование, а Андрей - учитель". Участники могут опираться и на другие критерии - психологические особенности, опыт и другое.

Третья функция - распределение заданий. Сюда входят распоряжения конкретным исполнителям. Обычно именно ее имеют в виду, говоря о руководстве и забывая о двух предыдущих.
На этом этапе тренинга участников нужно обучить правильно приказывать и распоряжаться, мотивировать и вдохновлять. Начать лучше с показательного упражнения.

Пример 6. Упражнение "Руководитель и исполнитель".
Тренер предлагает поучаствовать в задании пяти - семи участникам группы. Они по очереди будут руководить одним из исполнителей (которые тоже участвуют в упражнении по желанию). Но в инструментах воздействия "руководители" будут ограничены: тренер дает им колокольчик или свисток.
"Руководителю" нужно придумать простое задание для исполнителя: положить на стол ручку, переставить стул в противоположный угол. Следующий шаг - заставить исполнителя сделать это. Однако нельзя пояснять задание жестами и говорить хоть одно слово, можно использовать только колокольчик.
Участники приступают к заданию. Тренер предлагает каждое неправильное движение исполнителя обозначать звонком. Добиться правильных действий, как правило, не удается. Исполнитель поднимает руку, но это неправильно - раздается звонок, идет в сторону окна - и это тоже неправильно. В конце концов он растерянно останавливается, а "руководители" говорят тренеру, что управлять, не говоря ни слова, - невозможно. Тогда тренер предлагает сменить тактику: нужно звонить всякий раз, когда "исполнитель" делает правильное действие. И тут происходит "чудо". "Исполнитель" быстро выполняет сложную задачу - пишет слово на флипчарте, звонит по телефону нужному абоненту, переставляет местами цветы, и все это без единого устного распоряжения.
В конце упражнения тренер поясняет, что, давая задание и контролируя исполнение, нужно сосредоточиваться не на промахах и ошибках, а на правильных действиях. Позитивное подкрепление - самый короткий путь добиться правильных действий.

При распределении заданий необходимо учитывать и индивидуальные особенности. В группе есть роли, помимо лидеров. Классификация Р.М. Белбина включает в себя такие:
- реализатор - тот, кто воплощает в жизнь идеи. Эти люди, как правило, не обладают творческой интуицией, но зато работоспособны и исполнительны. Они не раздумывают долго и готовы браться за дело сию же минуту;
- генератор идей - член команды, придумывающий новые варианты действий, выдвигающий идеи. При этом, как и все творческие люди, не всегда правильно оценивает возможности и ресурсы команды;
- исследователь - занимается поиском возможностей, ориентирован на внешний мир, устанавливает контакты;
- аналитик - человек, который бесстрастно оценивает планы и идеи, выбирает наилучшие с его точки зрения, представляет их группе и аргументирует. Он же говорит о рисках, угрозах, возможных ошибках;
- контролер - участник коллектива, который контролирует результат работы или ход исполнения;
- вдохновитель - своего рода эмоциональный лидер, который сглаживает острые углы, разрешает конфликты;
- эксперт - специалист в своей профессиональной отрасли;
- мотиватор - человек, который "подстегивает" группу, чтобы все трудились быстрее и производительнее;
- координатор - член команды, который распределяет задачи и ответственность.
Мотиватор и координатор - две лидерские роли. Чаще всего руководитель группы - либо первое, либо второе.
Тренер рассказывает о ролях и переходит к практике. Нужно научить команду решать задачи с учетом ролевых особенностей.

Пример 7. Упражнение "Нет средств в чужой стране".
Тренер уже знает, какие роли выполняет каждый участник. Его задача - продемонстрировать группе и, самое главное, лидерам, как распределять задачи. Задание должно быть достаточно сложным и ограниченным по времени. Например: "Представьте, всю группу отправили в другую страну, скажем, в Аргентину. Денег у вас с собой нет, прямо сейчас вы стоите всей командой на городской улице. Ваша задача - составить план действий, как жить дальше. Вам надо заработать деньги, найти жилье и так далее. Через 20 минут представьте два-три варианта. При этом нужно учитывать реальную ситуацию - язык, особенности населения, отношение к иностранцам, политическую обстановку и т.д.".
Далее тренер назначает одного из лидеров на роль координатора либо мотиватора, выбирает аналитика, контролера, который следит за временем и оповещает группу о том, сколько осталось. Дальнейшее распределение ролей он поручает назначенному лидеру.
На этом этапе группа должна действовать уже более осознанно и эффективно. Лидер с помощниками выделит генераторов идей, экспертов и исследователей. Они будут искать информацию в Интернете и других источниках, предлагать решения. Аналитики оценят решение с точки зрения реалистичности и выполнимости. Исполнители изложат план на бумаге.
Когда время выполнения задания закончится, проводится обсуждение. Тренер задает группе следующие вопросы:
1. Какую роль исполнял каждый из участников?
Все по очереди высказываются. Если для кого-то не нашлось роли, то тренер выясняет, как такое произошло и какую роль мог исполнять человек в этом упражнении. Зачастую это бывают эксперты (например, в группе оказывается человек, знающий испанский язык, но об этом забыли).
2. Как действовал лидер группы? Распределял ли он задания, давал конкретные поручения? Действовал он жестко или мягко?
3. Довольны ли результатом упражнения в целом?
Если группа хорошо поработала, собрала информацию, разработала несколько вариантов выживания, то участники испытывают удовлетворение. Совместная интеллектуальная работа сплачивает не хуже экстремального спорта.

Далее группа переходит к четвертой функции по Файолю - координации. Координацию можно назвать другим словом - синхронизация.
Тренер объясняет, что одна из задач лидера - осуществлять непосредственное влияние на работу группы. Кого-то из участников надо поторапливать, другого, наоборот, просить работать медленнее.

Пример 8. Упражнение "Загадай механизм".
Один из членов команды загадывает какой-нибудь сложный механизм - военный корабль, космическую ракету, станок по производству карамели. Говорить о задуманной машине нельзя, но можно "построить" ее, используя участников. При этом координатор объясняет, что делать, но не говорит, что это на самом деле такое. Например, когда трое человек, взявшись за руки, ходят вокруг, двое остальных должны синхронно повернуться направо (имитация движения руля и поворота колес). Построив "машину", участник предлагает остальным участникам угадать, что это такое.
Поучаствовав в упражнении, члены команды, а самое главное - лидеры, получают навык координации. По окончании тренер задает группе вопросы:
1. Правильно ли действовал лидер?
2. Были ли его инструкции понятны? Если нет, то как он должен был действовать?

Ну и, наконец, пятая функция менеджмента - контроль. Практическая отработка этой темы не нужна. Поведение лидера группы само по себе тесно связано с контролем действий других участников. Однако тренер должен озвучить определение, виды контроля и ошибки, которые часто допускают руководители.

Пример 9. Информация.
Контроль означает сравнение результатов работы с эталонами, образцами либо с планируемыми результатами. Существуют три вида контроля, которые осуществляют лидеры групп: предварительный, текущий, заключительный.
Предварительный контроль заключается в проверке того, всеми ли ресурсами обеспечены участники, правильно ли поняли задание, хорошо ли понимают результаты, которые нужно достигнуть.
Текущий контроль подразумевает оценку и корректировку действий участников непосредственно во время выполнения заданий.
Заключительный контроль проводится после того, как группа выполнила работу.
Ошибки, которые обычно совершают лидеры:
1. Путают контроль с наказанием.
2. Злоупотребляют контролем, постоянно вмешиваясь в работу группы. Иногда процесс нужно отпустить.
3. Придумывают критерии контроля "на ходу", вместо того чтобы заранее запланировать результаты либо создать эталоны работы.
4. Ориентируются на второстепенные (неважные) критерии контроля.

Целесообразно также провести по этой теме обсуждение, дискуссию с модерацией.

Пример 10. Дискуссия.
Инструкция тренера: "Вспомните, когда вы были в роли подчиненных, выполняя какую-либо работу. Сам характер деятельности значения не имеет, это может быть профессиональная или общественная работа. Вспомните, какие действия вашего руководителя помогали вам выполнять задания, а какие, наоборот, мешали".
Тренер дает группе пять минут на воспоминания, а затем предлагает высказываться и записывает выказывания участников на листе бумаги на флипчарте. С левой стороны - действия, которые упрощали процесс работы, с правой - которые мешали. Как правило, среди помогающих действий называют следующие: спокойное поведение лидера, отсутствие с его стороны оскорблений, насмешек, уверенность, неторопливость и другое. К мешающим факторам относят суетливость, агрессию, самодовольство, недружелюбие.

Этап закрепления

На этом этапе участникам надо дать время для рефлексии. Эффект командной работы зависит от того, как каждый из членов коллектива понимает свою роль и действует в соответствии с ней. Этап закрепления означает получение итоговой обратной связи от группы. Поэтому в конце тренинга проводится упражнение "Чемодан", как и в тренингах другой тематической направленности.

Пример 11. Упражнение "Чемодан".
Тренер: "Наша работа завершается. Настало время подводить итоги. Сейчас мы дадим обратную связь каждому из участников. Один человек выйдет за дверь, а оставшиеся вспомнят, как он вел себя во время практических упражнений и какие роли исполнял (лидера, мотиватора, генератора идей, эксперта). Нужно записать эти роли на листок бумаги и напротив каждой поставить оценку по пятибалльной шкале. Та роль, которая удавалась лучше всего, заслуживает пятерки, а худшая - двойки.
Когда человек вернется в группу, он молча возьмет листок, прочитает и положит в карман. Обсуждать результаты мы не будем, это информация для размышлений после тренинга. Так мы соберем "чемодан" для каждого участника".
Тренер не вмешивается в обсуждение, но следит за тем, чтобы обратная связь была предоставлена всем членам команды.

После этого упражнения тренинг формирования команды заканчивается.

Обратная связь заказчику

Когда занятия завершены, руководители обычно просят бизнес-тренера высказаться о своих впечатлениях, дать прогноз профессиональной успешности. Как дать обратную связь?
1. Рассказать о групповых ролях, которые выполнял каждый участник на разных этапах тренинга.
2. Сообщить о лидерах, которые были выявлены во время тренинга. Сообщить об их особенностях, например, один из них лучше координирует, другой мотивирует. Также нелишняя информация для руководителя - насколько популярен тот или иной лидер, кто их последователи.
3. Рассказать о структуре коллектива. Представляет ли группа монолит или включает в себя несколько подгрупп, объединенных вокруг своих лидеров.
4. Дать рекомендации, какие виды работ, заданий, проектов может выполнять данная команда. Одни группы лучше выполняют рутинную работу, другие эффективно взаимодействуют в экстремальных ситуациях.
5. Обозначить зоны потенциальных конфликтов (возможно, есть неприязнь между отдельными участниками, связанная с личными обстоятельствами, конкуренцией, ревностью).
6. Озвучить рекомендации по развитию команды - дать сложное совместное задание, провести групповое мероприятие, усилить неформальное общение (дарить подарки ко дню рождения) или что-то другое.

Трудовой договор и трудовые отношения © 2015 - 2022. Все права защищены
↑