Законопроект направлен на расширение перечня лиц, имеющих преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата работников, с целью недопущения увольнения работников предпенсионного возраста.
Законопроект направлен на защиту трудовых прав членов многодетных семей. Конкретизируются права таких работников на оформление ежегодного оплачиваемого отпуска по своему желанию в удобное для них время, а также гарантии, установленные ст. 259 ТК РФ. Помимо этого устанавливаются гарантии при сокращении штатов для матерей и отцов, воспитывающих без супруга (супруги) детей в возрасте до четырнадцати лет.
Законопроект направлен на предоставление права на досрочное назначение страховой пенсии по старости медицинским работникам, осуществлявшим лечебную и иную деятельность по охране здоровья населения в медицинских организациях других, помимо государственной и муниципальной системы здравоохранения организационно-правовых форм, при условии осуществления такими лицами медицинской помощи в рамках ОМС.
Иные вопросы Нельзя построить успешный бизнес, когда ты не понимаешь, что у тебя за продукт (Аншина Н., Федюкова С.)Нельзя построить успешный бизнес, когда ты не понимаешь, что у тебя за продукт (Аншина Н., Федюкова С.)
Дата размещения статьи: 21.05.2016
Честно говоря, я не отношусь к книгам по бизнесу как к руководству к действию. Когда-то я услышала от одного известного человека, что в хорошей бизнес-книге всегда есть только одна хорошая идея. И просто отлично, если ты сможешь ее использовать. Основная идея этой книги в том, что компания должна быть адаптирована к масштабированию и гибкости. Я не могу сказать, что эти факторы единственные, но они действительно очень важны для успеха бизнеса. Потому что сейчас происходят быстрые изменения в мире, много рисков. И если ты не можешь постоянно изменяться, ты теряешь свои позиции, не можешь выживать. Компания должна быть гибкой, но это сложно сделать. В моей компании 300 человек, и я понимаю, что мы не гибкие, и это мне, мягко говоря, не нравится. Мне по душе, когда я сказала, и это сделали. И когда я сказала, что нам нужно придумать какой-то интересный ход, мы проговорили разные пути, и после этого наша задумка воплощается только частично, меня это беспокоит. Но пока волшебной палочки, позволяющей оперативно решать все вопросы, нет. Это постоянная работа - делать компанию быстрой, динамично меняющейся.
Масштабируемость тоже важна. Я в конце марта была на форуме, где обсуждалась госпрограмма развития малого и среднего предпринимательства. Там говорилось о том, что к 2030 г. доля малого и среднего предпринимательства в России увеличится с 20 до 49 процентов и какие меры для этого предпринимаются. На форуме были очень интересные спикеры - ведущие бизнесмены, которых интересно послушать, потому что у каждого своя парадигма ведения бизнеса. Интересно выступал владелец и основатель компании "Киви". Он сказал, что в России много стартапов, но мало бизнесов, которые после этапа стартапа развиваются - многие компании так и болтаются на уровне полувыживаемых стартапов. Он прежде всего имел в виду е-коммерс (продажу через Интернет), но все знают, что это гораздо более быстрый бизнес - там быстрее развиваешься, чем в офлайне. Действительно, не многие компании проходят порог новичков, особенно в короткие сроки. У нас нет ключевых компетенций, интеграторов. Но это вопрос даже не в поддержке государства. Я предполагаю, что часто у людей нет смелости, понимания, как сделать большой бизнес. Поэтому масштабирование важно: оно требует многих знаний, перехода к процедурам, автоматизации. Мы решаем это за счет автоматизации, бизнес-процедур, за счет людей с более высокой квалификацией.
Дизайн для меня - это прикладная вещь. В книге же говорится, что дизайн может быть основной идеей, позволяющей масштабировать бизнес и развивать его. Для меня эта идея нова. Я много работаю с коллекциями, посещаю выставки, вижу много потрясающе красивых вещей, которые тем не менее не позволяют компаниям зарабатывать много денег. Все-таки дизайн в данной книге подается не как внешняя оболочка, а именно как идея продукта, месседж, который он несет, видение этого продукта. Это скорее не дизайн, а видение - зачем этот продукт нужен людям, почему он будет приносить деньги. Нельзя построить успешный бизнес, когда ты не понимаешь, что у тебя за продукт. Его видение - чем он отличается от конкурентов, как и зачем ты его будешь создавать и будешь ли ты его любить. Потому что все великие бренды - это любовь к ним потребителей и рынка. В этом контексте дизайн действительно играет очень важную роль в успехе бизнеса.
Подходят ли описанные в книге идеи под любой бизнес, как в этом уверен автор? Наверное, да. Я - человек очень лояльный к бренду. И если я нашла что-то, что мне нравится, у меня просто нет желания куда-то уходить, менять продукт или услугу. Когда ты начинаешь мозгами разбирать, почему тебе нравится именно эта марка, то понимаешь, что за этим стоит потрясающий дизайн, но в рамках концепции. Когда мы приходим в мой любимый "Старбакс", я понимаю, что там особое настроение, там вкусно, ароматно, и это создает настроение. Если дизайн, проявляющийся в каждой мелочи, создает настроение - тогда он мне нравится. Но это безумно сложно сделать: это должно быть на кончиках пальцев, это вдохновение, за которым стоит очень талантливый предприниматель. Конечно, всем хотелось бы быть более талантливыми.
Из книги мы узнаем, что вдохновителем дизайна Coca-Cola было не первое лицо, но в большинстве бизнесов первое лицо должно иметь видение, куда и зачем движется бизнес, иметь видение продукта. Любую машину, автобус, поезд ведет один человек, который знает, куда он едет. И не важно, сколько людей сидит в автобусе. Роль первого лица в этом.
Автор книги "Как захватить рынок, адаптируясь к переменам" Дэвид Батлер пишет о том, что надо добиваться от персонала не личных заслуг, а вовлеченности в общий процесс, чтобы все шли к одной цели. Это идеальная картина - когда ты имеешь не сотрудников, а союзников. Добиться этого сложно. Наш сотрудник - начальник складской логистики - проработал в компании Coca-Cola 20 лет и много, с увлечением и вдохновением рассказывала нам про их корпоративную культуру. И я понимаю, что это затратно - вкладываться в ключевые компетенции, но этот вклад намеренный. Я узнала, что персонал Coca-Cola постоянно тренингуют лучшие тренинговые компании, например чтобы у людей была враждебность к компании "Пепси-Кола". Поэтому, когда их основной конкурент совершает определенный шаг, любой сотрудник хочет порвать его, потому что в нем эти чувства тренингованы. Но я считаю, что в нашей культуре странно тренинговать такую враждебность. Это целенаправленные действия, за которыми стоят усилия многих людей, огромная работа, направление деятельности.
В российском бизнесе такого тщательного, целенаправленного подхода к дизайну как к методу движения бизнеса вперед я не встречала, это сложная история. Не знаю, есть ли такие удачные кейсы в России. Большая проблема - инертность людей: они хотят приходить в комфортные условия на работу, получать деньги и никуда не двигаться. В этом вина не только сотрудников, но и руководства, которое не транслирует направление движения бизнеса. У нас были кризисы в компании, которые мы сложно преодолевали, и я просто выходила и говорила: "Или мы сейчас что-то делаем, или завтра компании не будет, и вы потеряете рабочие места. Мы вместе все потеряем". И мы работаем, сжав зубы, и благодаря такой сплоченности мы выживали. Тогда было важно, что я показывала пример - сама работала, включалась на разных уровнях. Но это была не ежедневная творческая работа, а консолидация угрозы.
Автор говорит о том, что стандарты создают общий язык и задают четкое направление работы. Я согласна с этой мыслью, потому что я, как покупатель, требовательна к стандартам. И если компания не обеспечивает то, что она гарантирует, я с ней работать не буду. Если я приду в салон к 9 утра по записи, а моего мастера на месте не будет, я туда не вернусь, потому что это бардачное место. Мы пытаемся внедрять стандарты, у нас много направлений, нюансов. Например, мы стараемся делать гарантированные сроки отгрузки по определенному таймингу. У нас все расписано по часам, ведется мониторинг - укладываемся мы или нет - у нас есть показатели, и расписано, что нужно сделать, чтобы успеть. У каждого сотрудника склада есть инструкции, чтобы этот заказ уехал вовремя. У нас жестко расписаны все процедуры - это операционная деятельность, для которой стандарты легко расписать. Но как это расписать для всей компании, я не очень понимаю. Как стандартизировать творческую работу - заказы, проекты? Также я уверена, что стандарты часто убивают инициативу и творчество. Они хороши там, где есть повторяющиеся процедуры, которые легко оцифровывать и автоматизировать. То, что не автоматизировано, не может иметь стандартов: там должны быть другие показатели, бизнес-процессы.
В книге говорится, что согласно многочисленным предсказаниям мы входим в новую эпоху, когда в центре внимания будут инновации в области моделей хозяйствования. Особенность этой эпохи в том, что роль ведущих в инновационных процессах возьмут на себя крупные компании, которые со своими колоссальными активами и глобальным масштабом будут готовы усвоить стиль поведения начинающих предпринимателей.
Вчера читала в Интернете, что мы входим в новую эру индустриализации - это глобальный тренд. Все говорят, что мы входим в новую эру, но как ее называть и чем она характеризуется? С точки зрения того, что крупным компаниям нужно конкурировать со стартапами, это сложная задача, но это происходит сейчас во всем мире. В любой компании много проблем со стратегической деятельностью и первые лица часто являются операционными руководителями, которые поддерживают существующую ситуацию, обеспечивая стабильный рост, но они не готовы к риску и инновациям, потому что у них есть акционеры, банки. И они не могут на это пойти, в отличие от стартаперов, которые предоставлены сами себе (и риски лежат только на них самих). Сложно быть инновационным, будучи руководителем крупной компании. И в книге говорится, что такая огромная компания, как "Гугл", в последнее время не генерирует новые идеи, а скупает удачные проекты на рынке за огромные деньги. Они не могут сгенерировать новые продукты - просто не успевают. Это сложно, поэтому здесь не вопрос конкуренции со стартаперами, а в том, что стартаперы приходят со своими идеями, а дальше их разбирают "монстры" - лидерство монстров неоспоримо.
И, кстати, то же самое произошло с Coca-Cola: интересно было прочитать, что напиток придумал один человек, который не мог его никак продать. И в итоге продал предпринимателю за 2,5 тысячи долларов, и тот развивал этот бренд. То есть в бизнесе всегда есть люди-идеи и люди-предприниматели, которые эту идею развивают и продают. И это факт, как бы это печально ни было. Есть, конечно, универсальные люди, вроде Стива Джобса, но это единичные уникумы, это сродни таланту Моцарта. Предприниматель - это человек, который рассмотрел что-то уже существующее и пытается это использовать. Креативных предпринимателей, которые что-то придумывают, не существует.
В марте на форуме был человек, который подсмотрел идею у западных рынков и пошел и сделал что-то похожее. Но он не придумал нишу, а занял существующую. Я не знаю таких кейсов, когда в кресло директора крупной компании сел человек, придумал новую нишу и повел туда компанию. Такие вещи очень редки. Это удел стартаперов, которые что-то увидели, придумали, залезли в эту нишу, расширили ее, дали туда хороший продукт, а дальше у них не хватает денег или предпринимательской жилки, и кто-то крупный приходит и забирает этот проект.
