Как мотивацию персонала не превратить в антимотивацию (Мамонов Е.)

Служба персонала должна заботиться о том, чтобы сотрудники хотели работать. Но не менее важно отслеживать случаи, когда система мотивации дает нежелательные эффекты. Риски есть в любой, даже самой совершенной схеме стимулирования. 

Менеджер по персоналу, занимающийся разработкой и внедрением систем мотивации, сталкивается порой с необъяснимыми явлениями. Например, сделали вроде неплохую схему стимулирования, но она не работает. Многие hr ругают теоретиков, которые пишут книги по менеджменту, - экономистов, психологов, консультантов. Некоторые говорят о том, что все системы мотивации, которые предлагаются в учебниках, применимы только на Западе, где другой менталитет, технологии и работники почти идеальные, практически ангелы. Неужели это действительно так? 

На самом деле, если что-то не получается, значит, есть неучтенные факторы. К примеру, пользователями системы мотивации являются линейные руководители, но они же зачастую используют ее неправильно, не понимая последствий. 

Пример 1. В компании ввели новую систему стимулирования, направленную на то, чтобы сотрудники соблюдали правила организации. Например, если сотрудник одет в соответствии с дресс-кодом, ему доплачивают 5% от оклада, если не нарушает правила документооборота - еще 10% и т.д. Задача такой мотивационной схемы проста - сделать так, чтобы люди хотели соблюдать стандарты. Каждому приятно получить весомую прибавку к зарплате просто за то, что он выполняет регламенты.

Hr-специалисты, разрабатывавшие мотивационную схему, ожидали, что у сотрудников появится энтузиазм, а в компании повысится дисциплина. Но не тут-то было. Все работали точно так же, как и до появления новой системы стимулирования. Что же произошло? Премию назначали линейные руководители, они же подавали сведения в бухгалтерию. Некоторые из них стали использовать нововведение как дополнительный рычаг управления в своих целях, не совпадающих с политикой компании. Бывает, сотрудник делает все как надо - соблюдает процедуры и правила, но что-то начальнику не нравится - настрой на работу или плохие личные отношения. Согласно положению руководитель должен назначить премию, но он этого не делает, выдвигая, по сути, дополнительное условие для ее получения. 

Впрочем, системы мотивации не срабатывают не только по вине руководителей. Есть и другие факторы и ответственные лица, которые определяют эффективность стимулирования. 

Как искажают мотивационные схемы 

Рассмотрим еще несколько примеров, когда система мотивации, по сути, разработана правильно, но практика применения дает отрицательный эффект. 

Влияние персонала на систему учета 

Для того чтобы система стимулирования работала корректно, надо не только определить, какую часть зарплаты платить за те или иные достижения, нужно эти достижения еще и правильно измерять, причем так, чтобы сотрудники не могли их фальсифицировать.

Пример 2. Руководство розничной сети придумало для продавцов дополнительную мотивацию. Сотрудники торгового зала должны убеждать покупателей делать дополнительные покупки. Чем больше покупок, тем больше позиций в чеке. Менеджеры офиса ввели план по среднему количеству позиций. Если магазин достигал показателя - всем работникам торгового зала выплачивали солидную премию.

Продавцы быстренько вступили в сговор с кассирами, и те стали пробивать чеки таким образом, чтобы в один чек вошли покупки нескольких клиентов. То есть чеки выдавали не всем покупателям. В итоге средний чек по магазину вырос и сотрудникам выплатили премию, хотя это было незаслуженное вознаграждение, так как не соответствовало целям мотивации. 

При проектировании системы мотивации hr-менеджер полагает, что сотрудники будут соблюдать правила игры, но ожидания подтверждаются далеко не всегда. Как правило, люди сразу же придумывают, как извлечь для себя максимальную пользу. Причем свойственно это не только рядовым сотрудникам, но и руководителям. 

Пример 3. В страховой компании с большой филиальной сетью ввели обязательное обучение продукту. Сотрудники получали информацию на корпоративном сайте, а потом проходили тестирование. Но, как правило, никто не хочет тратить личное время на учебу, поэтому решили замотивировать руководителей филиалов, чтобы они контролировали работников. Суть была такова: если все сотрудники сдавали тесты в срок и правильно, то директору филиала выплачивали премию.

Однако постоянно напоминать работникам - дело нудное, поэтому несколько руководителей просто воспользовались паролями подчиненных (пароли присылали из центрального офиса на личный почтовый ящик директора филиала, чтобы он их раздавал) и ответили на вопросы тестов, обеспечив таким образом себе премию. 

Недостижимые показатели 

Бывает, что сама по себе система стимулирования вполне рабочая, но, когда ею начинают пользоваться линейные руководители, она дает сбой. 

Пример 4. В компании по производству и монтажу оконных конструкций неожиданно уволилось около половины всего персонала. Генеральный директор заволновался, вызвал "на ковер" начальника кадровой службы и стал выяснять, в чем дело. Менеджеры по кадрам придумали для монтажников новую систему оплаты. Рабочим обещали весьма солидную премию к окладу, но линейные руководители выставили настолько завышенные планы, что получить премию было невозможно. Тогда сотрудники стали увольняться. 

Если посмотреть объявления о вакансиях, то обязательно найдутся такие, где предлагается зарплата от 100 000 до 120 000 руб., хотя средний доход по рынку находится где-то в районе 45 000. Скорей всего, работа такого специалиста измеряется недостижимыми показателями, которые ему выставляет руководство. 

Много критериев 

Иногда службы персонала либо сами линейные менеджеры разрабатывают такую систему мотивации, где количество показателей приближается к двум десяткам.

Есть люди, которые работают над созданием вечного двигателя. И, хотя наукой доказано, что невозможно разработать механизм, который будет производить даровую энергию, находятся чудаки, которые вновь и вновь пытаются изобрести perpetuum mobile. Аналогичное явление есть и среди управленцев. Бытует мнение, что можно создать такую систему мотивации, которая будет фактически управлять персоналом. Люди будут сами учиться, адаптироваться, писать планы, контролировать свою работу и выполнять кучу других показателей.

Разрабатывается такого рода система мотивации примерно так. Собираются топ-менеджеры и обсуждают, что им не нравится в работе подчиненных. Главбух говорит, что ему мешает то, что менеджеры не сдают в срок отчетную документацию; директор по маркетингу рассказывает, что сотрудники не транслируют клиентам механизм трейд-маркетинговых акций; финансовый директор сообщает, что бюджетные средства расходуются крайне небрежно. И так далее. В итоге после собрания менеджеру по персоналу дают задание учесть пожелания всех руководителей. И вот на свет появляется положение о материальном стимулировании, где за вовремя поданные в бухгалтерию документы сотруднику начисляется в качестве премии 2% от оклада, за трансляцию акции еще 2%, за правильно заполненные заявки на выделение денежных средств - 3%. Сотрудник просто-напросто не может запомнить такое количество показателей. И, как правило, подобной системой мотивации не пользуются. Работники не интересуются планами и показателями, которых они должны достичь, потому что им это не помогает в работе. Такая система предлагает не концентрироваться на своих действиях, а держать в памяти параметры, важные для других людей. 

Перманентное изменение критериев 

Но, пожалуй, самое разрушительное воздействие на систему мотивации оказывает постоянное изменение правил игры. 

Пример 5. Владелец агентства недвижимости разработал систему мотивации для своих сотрудников-агентов. Сначала вознаграждение составляло 7% от сделки, но когда руководитель посмотрел ведомость по зарплате, то понял, что это слишком. На его субъективный взгляд, сотрудники получали чрезмерно много. Тогда он снизил премиальные до 5%, но агенты хорошо продавали, так как был "высокий" сезон, и снова заработали приличные деньги. Владелец компании опять уменьшил вознаграждение, и в следующем месяце сотрудникам начислили совсем небольшую зарплату, так как продажи упали. Через месяц агенты стали увольняться, потому что размер дохода их уже не устраивал. 

Когда руководство начинает экспериментировать с процентами, долями и частями, система мотивации разваливается. Происходит явление, подобное колебаниям на финансовом рынке. Когда стоимость валюты уменьшается, ее не хотят использовать для расчетов во время международных рыночных операций. 

Неэффективные и незаконные виды наказаний 

Особого внимания заслуживают наказания. Трудовое законодательство однозначно определяет, какими методами может пользоваться работодатель. К ним относятся замечание, выговор и увольнение. Однако руководителям этих рычагов часто оказывается недостаточно. Самая распространенная ситуация - применение штрафов. Опоздал на работу, забыл сдать отчет - плати. Мало того что это незаконно, но еще и снижает мотивацию сотрудников. Посмотрим, какие способы и приемы используются. 

Увеличение рабочего времени 

Как известно, работать сверхурочно или на выходных никто не хочет. Конечно, работодатель может привлечь сотрудников к работе, но за двойную оплату и только с их согласия. Однако бывают случаи, когда руководители игнорируют требования законодательства. 

Пример 6. В компании, работающей на рынке FMCG (товары повседневного спроса), разработали оригинальную систему мотивации (хотя правильней было бы сказать - демотивации). Если сотрудник в середине месяца не выполняет план на 50%, то его привлекают к работе в субботу и воскресенье. Руководство аргументирует свое решение следующим образом: "Если вы не справляетесь в рабочее время, то выполняйте работу в свои выходные дни". 

Стоит ли говорить о том, что такая мера не увеличивает производительность труда, а скорее наоборот? Сотрудники привыкают работать менее интенсивно, компенсируя качество количеством. Если люди трудятся неэффективно, надо искать варианты преодоления проблем, а не придумывать способы, как ухудшить качество жизни работников (чем, по сути, и является лишение людей выходных). Благодаря подобной "заботе" сотрудники не отдыхают, не проводят время с семьей, а в итоге нелояльно относятся к компании.

Есть и другие разновидности такого наказания. К ним относятся собрания в конце дня, когда все вынуждены сидеть лишних полтора-два часа, слушая новые вводные шефа; частые отчеты (по несколько раз в день) о проделанной работе; домашние задания, когда надо за вечер подготовить описание нового проекта, и т.д. 

"Платежи" за невыполнение плана 

Некоторые руководители, зная, что штрафы как метод демотивации запрещены, действуют по-другому. Они фактически заставляют сотрудников приобретать плоды своего труда. 

Пример 7. В небольших розничных магазинах продавец часто является менеджером по снабжению, финансистом и маркетологом в одном лице. Именно ему обычно поручают приобретать товар на реализацию. Это ответственное дело, особенно когда речь идет о продуктах питания. Надо закупить нужное количество товара, чтобы он не испортился, но в то же время чтобы его хватило удовлетворить покупательский спрос. Покупки совершаются на деньги магазина, однако, если появляется просрочка, владельцы часто заставляют самих сотрудников покупать такую продукцию, чтобы не нести убытки. 

Есть и другие, более жесткие варианты. 

Пример 8. На складе компании залежался товар, который никак не могли продать, - пельмени. Их не хотели покупать, так как они были невысокого качества. Тогда коммерческий директор придумал "гениальное" решение. Он приказал торговым представителям загрузить утром пельмени в багажники своих автомобилей и быстро их продать. Если продаж не было, то надо было отдать в кассу компании деньги. Часть продукции, конечно, испортилась, так как был июль, и менее удачливым и нерасторопным сотрудникам пришлось расстаться со своими средствами. 

Наказание обучением 

Когда у сотрудника что-то не получается, руководитель должен помочь - найти суть проблемы, предложить варианты решения, обучить новым навыкам. Однако некоторые руководители подходят к этому делу формально, заставляя людей "зубрить" ненужную информацию. 

Пример 9. В производственной компании опоздавших сотрудников собирают в комнате совещаний и заставляют по очереди читать что-нибудь очень скучное - правила пожарной безопасности или внутреннего трудового распорядка. В борьбе с опозданиями этот метод помогает мало, а работники посмеиваются над чудачествами генерального директора. 

Иногда поступают и так: 

Пример 10. В магазине бытовой техники нарушители дисциплины (те, кто одет не по стандартам, курит в неположенном месте и т.д.) раз в месяц проходят внеплановую "аттестацию". Конечно, это не аттестация с точки зрения законодательства, просто все проходят собеседование с директором магазина и отвечают на вопросы тестов по ассортименту, должностным обязанностям и т.д. Процедура дискомфортная, поэтому сотрудники стремятся ее всеми силами избежать. 

Как уйти от неэффективных способов мотивации 

Посмотрим, что можно сделать, чтобы избежать отрицательных эффектов антимотивации. 

Убираем наказания 

Почему руководители так любят систему наказаний?

Во-первых, это самый простой метод воздействия на подчиненного. Простой, но не всегда действенный и далеко не всегда имеющий позитивные результаты.

Во-вторых, наказание создает иллюзию работы у руководителя, очищает совесть. Начальник всегда может сказать: "Я сделал все что мог".

В-третьих, наказание - это месть, действие, которое позволяет "вылить" свое раздражение на подчиненного, передать ему негативные эмоции.

Конечно, в наказании есть серьезный плюс. Если человек сознательно делает неправильные вещи, то единственный способ его отучить - отрицательное подкрепление. Например, дети часто совершают поступки, чтобы позлить родителей. Как тут быть? Можно, конечно, переубеждать ребенка, стыдить, но этот вариант часто не срабатывает. Зато наказание - отлучение от компьютера, лишение похода в зоопарк, гневный разговор, окрик и т.п. - приносит результат. То же самое можно сказать и об управлении поведением животных. Если собака во время прогулки хватает все, что лежит на земле, то хозяин обычно дергает за поводок, громко кричит, то есть подвергает наказанию.

Но есть и очень серьезный минус. Дело в том, что отрицательное подкрепление часто имеет генерализованный характер. Поведение взрослого человека намного сложней, чем поведение ребенка или животного. Сотрудник совершает много различных операций в единицу времени, а наказание "гасит" их комплексно. 

Пример 11. Допустим, человек делает сложную работу - шьет костюмы. Он сшил отличный пиджак, "правильного" покроя, модный, пуговицы аккуратно пришиты, рукава идеально подходят, но цвет совершенно не тот, что нужен. Руководитель осматривает изделие, видит, что цвет не тот, и начинает ругать сотрудника за некачественную работу. Понятно, что речь идет только лишь о неправильном цвете, но желание работать пропадает. 

Наказание трудно сделать точечным, то есть так, чтобы оно воздействовало лишь на некоторые особенности поведения.

Еще один минус - тому, кто наказывает, трудно контролировать степень наказания. 

Пример 12. Знаменитый эксперимент Милгрэма показал, что люди не могут остановиться, начав наказывать. Участник опыта выступал в роли учителя. В самом начале ему давали инструкцию, чтобы он наказывал ударом тока ученика (его роль выполнял актер, но "учитель" об этом не знал), если тот неправильно запоминал и воспроизводил пары слов. Напряжение варьировалось от самого слабого до очень сильного, представляющего опасность для жизни. Специальные таблички сообщали о разных степенях удара. Тем не менее более половины участников эксперимента ("учителя") применяли смертельные удары током для наказания, хотя и осознавали последствия. 

В силу вышеуказанных причин трудовое законодательство ограничивает работодателя в репрессивных инструментах. Таким образом, стоит всегда придерживаться закона. Если он запрещает наказывать с помощью штрафов или жестко ограничивает количество рабочих часов, не надо придумывать лазейки, чтобы расширить перечень взысканий. 

Фиксируем показатели работы 

Критерии результативности должны быть неизменными на протяжении достаточно долгого промежутка времени. Если мы считаем, что эффективный сотрудник делает 10 деталей в час, не надо эту цифру менять постоянно. То же касается критериев эффективности в сфере продаж: план по объему реализации, ассортименту, выручке и т.д., конечно, меняют в сезон пика продаж, но это случается один-два раза в год. В остальное время критерии должны оставаться неизменными. 

Пример 13. В одной из компаний для сотрудников службы персонала установлены следующие критерии эффективности работы: 

Для удобства можно рассматривать три вида разных критериев: стандарты, показатели эффективности, задачи (иногда их называют SMART-задачами).

Стандарты - это обязательные правила, за которые не платят, так как считается, что сотрудник выполняет их по умолчанию. Например, страховой агент должен быть одет в соответствии с корпоративным дресс-кодом, офисный сотрудник соблюдает правила пожарной безопасности, рабочий завода приходит на работу к 7:30.

Показатели эффективности (KPI, КПЭ и другие названия) - это цифры, характеризующие, насколько продуктивно человек работает. Для водителя это может быть, например, стаж безаварийной езды на предприятии, для торгового представителя - объем возвратов, для учителя - средняя успеваемость в классе. За эти показатели платят, то есть они используются для расчета премий.

Иногда руководители намеренно или неосознанно путают стандарты работы с показателями эффективности, как в примере 1. Этого допускать нельзя, чтобы мотивация не превратилась в антимотивацию. Разница между стандартами и показателями эффективности условна. В некоторых компаниях стандарты обслуживания (приветствие, этапы общения с клиентом) оцениваются как показатели эффективности. И наоборот, такой показатель, как выполнение плана продаж, может рассматриваться как стандарт. Главное, чтобы в организации была четкая разница между этими двумя понятиями.

Задачи - разовые, не повторяющиеся из месяца в месяц поручения работнику. В мотивационной схеме они могут быть оплачиваемые и неоплачиваемые. 

Пример 14. Для продавцов магазина бытовой техники каждый месяц вводят три задачи. Вот примеры таких задач.

Первая - продать три пылесоса торговой марки "Уют".

Вторая - продать два телевизора торговой марки "Обозрение".

Третья - продать два многофункциональных устройства "Гриз".

За каждую выполненную задачу продавец получает 10% от оклада. 

Ставим достижимые цели 

Очень важно, чтобы критерии, на основании которых мы премируем работников, были достижимыми. Если человек время от времени достигает целей и получает за это бонус, то у него будет формироваться мотивация. Если же такого механизма нет, то схема стимулирования не работает.

Кроме того, достижимость целей позволяет избежать произвола начальства, когда руководитель ставит задачи, которые выполнить невозможно, и фактически вводит скрытые штрафы (как в примере 8).

Такое свойство, как достижимость, нужно обязательно прописывать в положениях о мотивации. Этот ход позволит снять большинство проблем. Также необходимо обозначать правила, по которым изменяются критерии в сторону увеличения или уменьшения. 

Пример 15. В положении об оплате труда для сотрудников кафе (кассиров, поваров и официантов) норма выручки для одной торговой точки в летние месяцы увеличивается в 1,3 раза. Сотрудники об этом знают и готовы к тому, что в июне, июле и августе руководство ожидает от них более интенсивной работы. 

Мы рассмотрели основные моменты, как предотвратить нежелательные эффекты систем мотивации. Очень важно, создавая новую схему, не торопиться, а спокойно и вдумчиво оценить все показатели, поставив себя на место сотрудника, а потом - руководителя, ведь они будут пользователями этого документа. Если есть двусмысленности или непонятно, как будет работать та или иная схема, то нужно добиваться предельной ясности документа.