Все о трудовом праве
  • Москва, Московская область
    +7 (499) 350-84-16
  • Санкт-Петербург, Ленинградская область
    +7 (812) 336-43-00
  • Федеральный номер
    8 (800) 555-67-55 доб. 141

Звонки бесплатны.
Работаем без выходных

Разделы:
Последние новости:

03.10.2020

Цель законопроекта - установление прожиточного минимума федеральном уровне с учетом медианного дохода, а минимального размера оплаты труда - с учетом медианной заработной платы. Кроме того, законопроектом предлагается обеспечить условие, что минимальный размер оплаты труда не должен быть ниже прожиточного минимума трудоспособного населения на очередной год.

подробнее
30.09.2020

Цель законопроекта - повышение эффективности реализации базовой программы обязательного медицинского страхования, а также обеспечение доступности медицинской помощи. Законопроект наделяет ФФОМС отдельными полномочиями страховщика в части организации оказания и оплаты медицинской помощи, оказываемой застрахованным лицам федеральными медицинскими организациями.

подробнее
28.09.2020

Цель законопроекта - приведения отдельных положений Закона Российской Федерации "О занятости населения в РФ" в соответствие с нормами Трудового кодекса РФ в сфере выплат в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников организации.

подробнее
Все статьи > Трудовые отношения > Дисциплина труда и трудовой распорядок > Боремся с хронической неисполнительностью сотрудников (Мамонов Е.)

Боремся с хронической неисполнительностью сотрудников (Мамонов Е.)

Дата размещения статьи: 23.10.2017

Боремся с хронической неисполнительностью сотрудников (Мамонов Е.)

Трудовая дисциплина некоторых сотрудников, бывает, хромает настолько, что останавливается работа целых отделов, повергая руководителей в ужас, а компанию в хаос. Мы рассмотрим причины этого явления и расскажем, как служба персонала может изменить ситуацию в лучшую сторону.

В чем смысл существования HR-отдела в организации? Для чего проводятся аттестации, пишутся положения о мотивации, отбираются лучшие кандидаты? Зачем менеджер по подбору персонала тратит порой часы на одного человека, чтобы потом сказать: "Мы предпочли другого кандидата"? Обычно во всех организациях цель работы кадровой службы выражается следующим образом: обеспечивать предприятия персоналом в нужном количестве и с заданным качеством (людьми, способными выполнять профессиональные задачи согласно заявке на подбор). В этой формулировке есть некоторая неясность. Если с количеством все понятно, то с качеством не так просто. Какой сотрудник может считаться подходящим организации? И HR-менеджеры, и руководители дают на этот простой, в общем-то, вопрос много ответов. Есть такие точки зрения: подходящий - это тот, кто:
- много знает и умеет (профессионал);
- обладает высокой мотивацией (хорошо работает, есть "блеск в глазах");
- опытный (поработал во многих организациях);
- лояльный (демонстрирует преданность компании).
Но вышеперечисленные признаки недостаточны для определения хорошего сотрудника, хотя исходя из этих представлений строятся все направления в сфере HR-менеджмента - обучение, оценка, корпоративная культура. Кандидат демонстрирует прекрасную мотивацию на собеседовании, но, устроившись на работу в компанию, вдруг резко "тускнеет", работает вполсилы, без огонька. "Умный" претендент блестяще выполняет на собеседовании кейсы, но на новом месте его как будто подменяют: ни инициативы от него не дождешься, ни достижений.

Базовой характеристикой хорошего работника является исполнительность. Говоря упрощенно, это когда человек делает то, что ему говорят. Задания начальника выполняются в срок, поставленные цели достигаются. Ад любого руководителя - когда подчиненный не делает то, что ему говорят, под разными предлогами (забыл, не было времени и т.д.). Поэтому начальники подразделений и просят HR-менеджеров помочь - найти дисциплинированных сотрудников, обучить так, чтобы они "слушались", придумать такую систему мотивации, чтобы она делала из лентяев ударников труда. Однако, положа руку на сердце, все эти меры бывают неэффективны. Почему? Попробуем разобраться.

В чем выражается неисполнительность

Добросовестные трудолюбивые люди выглядят похоже, а лень многолика. Неисполнительность маскируется разными формами поведения.

Забывчивость

"Ты б еще голову дома забыл", - так звучит известный всем со школьного детства упрек учителей, когда ученик что-то не принес или не выполнил. Фраза, безусловно, избитая, но хорошо передает раздражение руководителя, когда у подчиненного проблемы с памятью. Забывание заданий непосредственного начальника - пожалуй, самая распространенная форма неисполнительности.

Пример 1. Начальник отдела продаж, зная "забывчивость" своих подчиненных, подарил всем на Новый год красивые ежедневники с пожеланием, чтобы сотрудники с этими ежедневниками приходили на каждое собрание. Каково же было его удивление, когда обнаружил, что после корпоративного праздника два человека из отдела забыли свои подарки в кафе!

Сложности

Довольно часто сотрудники ссылаются на то, что у них есть "непреодолимое" препятствие, поэтому они не могут выполнить указание.

Пример 2. Руководитель группы страховых агентов попросил подчиненных каждый вечер сбрасывать в Viber информацию о количестве переговоров с клиентами. Задание простое, но один из работников его не выполнял. Когда на собрании начальник спросил его о причинах, тот ответил, что у него не обновляется приложение. Стали разбираться, почему нет обновления. Оказалось, что у сотрудника приложение сохранено на внешнем носителе, а нужно было установить его в память телефона. Когда техническая причина была обнаружена, сотрудник продолжил не выполнять распоряжение. На следующем собрании руководитель опять спросил о причинах. Оказалось, что подчиненный не переустановил приложение. "У меня переполнена память телефона", - беспомощно развел он руками.

Работники любят "усложнять" свою профессию. Послушайте какого-нибудь менеджера по продажам, который рассказывает о своей работе. У вас сложится ощущение, что он на войне - не с клиентами разговаривает, а с какими-то монстрами. Одни просят скидку, другие грозят отказаться работать, третьи треплют нервы. А еще надо отчеты начальству готовить, конкурентов анализировать и много чего другого. На самом же деле все гораздо прозаичней. И клиенты обычные, и отчеты простые и не каждый месяц, а анализ услуг конкурентов сводится к мониторингу цен в Интернете.

Занятость

Классическим уходом от продуктивной работы является ссылка на свою уникальную занятость. Многим, наверное, знакомо чувство, когда в магазине обращаешься к продавцу, а он делает такое лицо, будто ему мешают совершать важное научное открытие. Он, конечно, выслушивает вашу просьбу, но при этом так торопится, что хочется немедленно покинуть магазин, чтобы не мешать высокоинтеллектуальному процессу.

Пример 3. Руководительница кадровой службы организации заметила, что задания, которые она дает менеджеру по подбору персонала, выполняются нерегулярно. Сотрудница каждый раз оправдывается, что она "по уши" завалена делами. Начальница решила проверить, чем на самом деле заполнен рабочий день подчиненной. Оказалось, что ничем особенно трудоемким девушка не занимается. Зато она тратит много времени на рутинные второстепенные дела: подолгу составляет служебные записки в финотдел на выделение денег на объявления, долго согласовывает количество канцтоваров для рабочего места и т.п.

Причины неисполнительности

Если спросить работников, почему они не выполняют то или иное задание, они придумают массу правдоподобных причин. Правда, объяснения не будут иметь никакого практического значения. Попробуем взглянуть на неисполнительность под другим углом. Сначала возьмем физиологический аспект.

Отсутствие подкрепления

С точки зрения физиологии высшей нервной деятельности все наши действия - условные рефлексы, которые при определенных условиях могут исчезать. Согласно учению И.П. Павлова есть несколько видов торможения условных рефлексов. Один из них - так называемое угасательное торможение. Любой приобретенный навык теряется, если его не подкреплять. Сама по себе исполнительность ниоткуда не возьмется - ее надо выращивать в сотрудниках, как капризное теплолюбивое растение, и всякий раз поощрять нужное поведение - хвалить, платить премии, делать подарки. Сотрудник должен понять: то, что он делает, - важно организации.
Руководители часто ошибаются, наивно полагая, что подчиненному достаточно сказать один раз, что надо делать, а дальше все пойдет "по накатанной".

Пример 4. В обязанности торгового представителя входит мониторинг активности конкурентов в торговых точках. Для этого он изучает цены, рекламные объявления, акции. Начальник отдела продаж дал задание подчиненным проводить такую работу еженедельно. Торговые представители выполнили все как надо в первый месяц, а потом благополучно забыли. Через три месяца информация о том, что происходит на рынке, понадобилась коммерческому директору. Начальник отдела попросил подчиненных представить сведения, но оказалось, что их нет! "Как вы могли меня так подвести! - воскликнул он на собрании голосом, полным обиды, после критики коммерческого директора, - ведь я же говорил, что эту работу нужно делать на постоянной основе!". Руководителю было невдомек, что для того, чтобы люди выполняли что-то регулярно, надо также регулярно им об этом напоминать.

Если дается задание, а за ним не следует никакого подкрепляющего действия (контроля, обсуждения, похвалы), то со временем у сотрудников появляется "приобретенная" неисполнительность.

"Лень второго уровня"

Термин "лень второго уровня" принадлежит бизнес-консультанту С.В. Сычеву. Он пишет по этому поводу следующее: "Когда становится неприлично из-за того, что лень уже заметна окружающим, иной "сачок" начинает значимую часть своего времени (буквально "с утра до вечера") тратить на выполнение более простых, психологически более приятных, но ненужных работ. Другими словами, при отсутствии должного контроля со стороны работодателя важную работу сотрудники (следуя человеческой природе) заменят на более комфортную. Например, работа с клиентом в торговом зале вполне может заместиться бесконечной сортировкой товаров на полках, а инициативные обзвоны по новым клиентам - пассивными ответами лишь на входящие звонки" <1>.
--------------------------------
<1> http://www.triz-ri.ru/motive/?id=6980&name=o_problemah_rabotodatelja.

Таким образом, в основе неисполнительности - желание уйти от трудностей.

"Естественная" неисполнительность

Фредерик Тейлор, родоначальник научного подхода в менеджменте, считал, что сотрудники большую часть времени работают не на полную мощность. Он полагал, что работникам свойственна солидарность. Если один работает слишком эффективно, то тем самым он не дает возможности заработать коллегам. Кроме того, причина низкой производительности лежит еще и в неправильной организации труда.

Пример 5. Начальник отдела рекламы вызвал к себе менеджера и приказал подготовить проект по продвижению нового товара на рынке. Срок исполнения - два дня. Через час возникли новые обстоятельства. Шеф опять позвал сотрудника и дал ему задание составить список агентств, которые занимаются наружной рекламой. Когда подчиненный уже ушел, руководитель набрал его мобильный и "вдогонку" попросил съездить в полиграфическую фирму и привезти готовую продукцию.

Порой руководители не замечают, что сами завалили заданиями подчиненного, а приоритетов не расставили. Вполне ожидаемо, что он будет всеми силами оттягивать начало работы - придумает массу отговорок, сошлется на занятость, преувеличит сложности. Его поведение похоже на зависший компьютер, у которого открыто два десятка окон в браузере и еще запущена программа для чистки вирусов.
К неправильной организации труда относятся и случаи, когда руководитель дает ненужные задания либо показывает нерациональный, неправильный способ достижения результата.

Пример 6. Отделу персонала поручили провести проверку знаний операторов call-центра. Генеральный директор распорядился, чтобы все HR-менеджеры (5 человек) побеседовали с каждым сотрудником (200 человек) и составили о каждом мини-заключение. Срок на выполнение поручения определил в один месяц. Однако ни через месяц, ни через два проверка знаний не завершилась. HR-менеджеры вполне справедливо ссылались на постоянную занятость и обязанностей не выполняли. Их можно понять. Опросить каждого оператора - дело грандиозное, требующее массу времени. Гораздо лучше было бы разработать несколько профессиональных тестов для проверки знаний и дать их заполнить самостоятельно.

Таким образом, "естественная" неисполнительность - это не что иное, как реакция подчиненного на плохую организацию труда.

Звездная болезнь

Многие сотрудники создают имидж незаменимых, хотя, по сути, просто вводят в заблуждение руководство. Пользуясь превосходством, они начинают потихоньку становиться "звездами", а на них обычные правила не распространяются. Чаще всего преимущества и "незаменимость" таких сотрудников иллюзорны.

Пример 7. В организации, в отделе кадров, входившем в состав службы персонала, работала женщина, специалист по кадровому делопроизводству. Она умело позиционировала себя как сверхспециалиста по трудовому законодательству. Что интересно, объем работ у нее был небольшой: разве можно перенапрягать рутиной сверхквалифицированного человека! Ничего поручить сотруднице было нельзя. Она придирчиво разбирала каждое задание и изредка снисходила до его выполнения.
Когда в компании появился директор по персоналу, он в первую очередь определил квалификацию каждого сотрудника. Оказалось, что наша героиня вовсе не хватает звезд с неба, а по уровню знаний и умений находится примерно на уровне обычного инспектора по кадрам.

Личные отношения

Опытные руководители призывают не смешивать личные и корпоративные интересы. Когда подчиненные становятся друзьями, а друзья - подчиненными, происходят предсказуемые вещи. Как правило, уровень саботажа со стороны близких людей гораздо выше.

Пример 8. В отделе продаж торговой компании работали несколько человек. Двое из них были одноклассниками начальника. Если всему отделу поручали, например, провести опрос среди клиентов, то у приближенных всегда находились причины этого не делать. Со временем неисполнительностью "заразились" все.

Принимаем меры

С чего начать работу по повышению исполнительской дисциплины? Мы рекомендуем первым делом провести диагностику.

Этап 1. Диагностика

Это самая важная часть работы. Чтобы предложить руководству комплекс мер, мы должны хорошо понимать, каковы причины неисполнительности в том или ином отделе. Для этого HR-менеджер опрашивает сотрудников и руководителя.
Вопросы сотрудникам:
1. Как часто руководство вас ругает за то, что вы что-то не делаете? Получив ответ на этот вопрос, мы поймем, насколько глубока проблема. Сотрудники могут отвечать неконкретно: часто, не очень часто, редко, все время и т.д. В этом случае нужно конкретизировать: "Сколько раз в день, неделю, месяц?".
2. Справедливы ли упреки руководителей? Вы действительно не выполняете их распоряжений? Ответы на этот вопрос позволяют узнать, осознают ли сами сотрудники, что они "недорабатывают". Если да, то корректирующие меры будут сравнительно легкими и представлять собой рекомендации для начальника и его подчиненных. Если же нет, то надо будет подумать о масштабной работе - коррекции корпоративной культуры, разработке регламентов. Возможно, придется подумать о движении кадров - принять новых сотрудников, переместить действующих.
3. Почему вы не выполняете распоряжений? Это ключевой вопрос. Поэтому остановимся на нем подробнее. Сотрудники могут отвечать следующим образом:
- "делай - не делай, все одинаково". И не похвалит, и не поругает (это говорит нам о том, что руководитель не дает подкрепления - не отмечает хорошую работу и не "журит" за плохо сделанную);
- "все задания, которые он нам дает, - какой-то бред!" Только время отнимают, а пользы ни нам, ни компании (налицо неправильная постановка целей, плохая организация труда);
- "Колян (начальник) - свой парень! Немного поворчит, но потом отойдет. Подумаешь, не сделаем. Пусть, вон, молодые работают" (очевидно, что причина низкой исполнительности - смешивание личных и рабочих отношений);
- "Я не буду делать то, что он говорит. У меня два высших образования и курсы. Я имею право выбирать делать то, что хочу" (звездная болезнь).
4. При каких условиях вы будете выполнять распоряжения начальника? Здесь мы узнаем, что надо делать, по мнению сотрудников, и в то же время расширяем наш список причин неисполнительности. Они, например, могут сказать следующее:
- "пускай нам платят за то, что не входит в наши обязанности" (намек на то, что нет положительного подкрепления);
- "руководитель должен относиться ко всем одинаково и давать дополнительные задания всем, а не только "избранным" (возможно, надо убрать личные отношения);
- "у нас и так полно работы. Какие могут быть дополнительные задания?" (неправильная организация труда).
Вопросы руководителю:
1. Как часто ваши подчиненные не выполняют распоряжений? На этот вопрос руководители, как и подчиненные, тоже могут отвечать неконкретно: всегда, все время, редко и т.д. Задача HR-менеджера - конкретизировать: "Сколько раз в день, неделю, месяц?".
2. Почему они не выполняют распоряжений? Как они это объясняют? Какие причины невыполнения видите вы? Здесь мы увидим, какую роль руководитель отводит себе, какую - подчиненным. Важно, чтобы начальник понимал, где его ошибки, а где ошибки его подчиненных. Если он безапелляционно бросает: "Да все они лентяи", сотрудничать с таким руководителем HR-менеджеру будет непросто. Сначала надо, чтобы он понял, что сам вносит определенный вклад в дезорганизацию. Руководитель может также ответить следующее:
- "они занимаются второстепенными делами" ("лень второго уровня");
- "мне их жалко "напрягать", мы вместе с самого основания компании" (примешиваются личные отношения);
- "у нас есть сотрудники высокой квалификации, они не любят заниматься пустяками" ("звездная болезнь").
3. Что, по-вашему, надо сделать, чтобы сотрудники стали исполнительными? HR-менеджер определяет, насколько руководитель готов к переменам и будет ли брать на себя ответственность. Если начальник "отмахивается", говорит, что ничего не поможет, если только не "выгнать этих и набрать новых", то начинать работу придется с руководителя. Если же у руководителя есть понимание, что он должен измениться в первую очередь, то коррекция будет касаться в большей степени работы с подчиненными.

Этап 2. Выбор инструментов

В зависимости от глубины проблемы HR-отдел выбирает разные методы. Если на этапе диагностики обнаружилось, что проблема в подразделении зашла далеко, то, скорее всего, надо будет принимать комплексные меры.

Оптимизация трудовых процессов

Если обнаружилось, что причиной неисполнительности сотрудников является неправильная организация труда (работники перегружены, выполняют ненужные функции, работают неправильно), то работа будет выглядеть так:
1. Провести хронометраж рабочего времени, чтобы замерить нагрузку, выделить блоки функций и обязанностей, понять, сколько времени тратится непродуктивно.
2. Выделить функции по всем должностям, а затем основные процедуры, чтобы определить, не пересекаются ли функции сотрудников, нет ли лишних процедур.
3. При необходимости выбросить лишние функции, разгрузить сотрудников. У них появится больше времени, и исполнительность повысится.

Изменение работы руководителя

Одновременно стоит провести анализ личного стиля руководства (как руководитель делает распоряжения):
1. Соответствуют ли они требованиям smart (конкретны, измеримы, достижимы, способствуют достижению цели, определены во времени).
2. Расставляет ли руководитель приоритеты, дав несколько распоряжений, чтобы у подчиненных была ясность, что делать в первую, вторую, третью очередь.
3. Дает ли обратную связь после выполнения заданий (говорит, что сделано правильно, что неправильно).
Если руководитель неправильно ставит задачи и поэтому сотрудники их не выполняют, его нужно научить. Это может сделать специалист по обучению либо внутренний бизнес-тренер компании. При этом необходимо не просто дать теорию, но и проследить за тем, чтобы руководитель использовал технологию в практике. Неплохой эффект дают управленческие тренинги с последующим посттренинговым сопровождением.

Оптимизация системы мотивации

Если на этапе диагностики обнаружилось, что сотрудники всячески увиливают от работы, пользуясь при этом отговорками, выполняя ненужную работу и т.д., то нужно:
1. Проанализировать систему мотивации и определить, почему она не работает. Возможно, в структуре заработной платы слишком маленькая переменная часть или сотрудников премируют не за то, что они реально делают (например, платят менеджерам за объем продаж, а требуют, чтобы они увеличивали число клиентов).
2. Привести систему мотивации в соответствие (заново определить критерии эффективности работников). Сотрудники начнут выполнять распоряжения начальника, поскольку будут заинтересованы. Кроме того, уйдут "побочные эффекты" в виде имитации бурной деятельности.
В структуру заработной платы целесообразно включить премию за исполнительскую дисциплину.

Пример 9. В одном из банков сотрудники получают премию за то, что они выполняют внеплановые поручения руководителя. Существует норма для начальника - не более 15 внеплановых заданий в месяц. Если сотрудник их выполняет, он может рассчитывать на премиальную надбавку.

Неисполнительность может быть связана еще и с тем, что, по мнению сотрудников, заработные платы несправедливы, то есть не соответствуют квалификации. В этой ситуации поможет проведение аттестации в подразделении. Нужно заново оценить профессиональную квалификацию и назначить вознаграждение, соответствующее профессиональным навыкам сотрудников. Аттестация полезна и "звездам", поскольку позволяет им взглянуть на себя со стороны.

Изменение корпоративной культуры

Если проблема неисполнительности сотрудников охватила несколько подразделений (такое бывает после того, как организация стремительно расширялась, а потом остановила рост), то служба персонала должна заняться коррекцией корпоративной культуры. К таким мерам относятся:
1. Диагностика корпоративной культуры (выявление ведущих ценностей, неформальных и формальных норм и правил).
2. Разработка и внедрение новых норм и правил, делающих акцент на исполнительской составляющей. Новые идеи фиксируются в корпоративном кодексе, меморандумах организации и других документах.
Быстрых результатов от изменения корпоративной культуры ждать не стоит. Как правило, после декларации и внедрения норм сначала происходит отток персонала - уходят те, кто не хочет работать по-новому. Вместо них приходят другие - ответственные. С их появлением деятельность компании становится более организованной, а персонал - исполнительным. Процесс смены ценностей может быть достаточно длительным - два-три года, в зависимости от размера организации.

Трудовой договор и трудовые отношения © 2015 - 2020. Все права защищены
↑